Seguimos con la reflexión sobre la fijación de objetivos y las dificultades asociada a este tarea clave dentro de la empresa.
Efectivamente se trata de una tarea complicada, sobretodo en este periodo de caída de las ventas y fuerte contracción del mercado.
Como ya hemos indicado en la primera parte nosotros consideramos que para que los objetivos comerciales tengan sentido y sean motivadores tienen que ser realistas y percibidos como alcanzables.
Si una meta no es alcanzable tarde o temprano se dejara de perseguir …
¿Como podemos hacer para que un objetivo comercial sea alcanzable y motivador?
Os recordamos cuales son los tres pasos claves para realizar esta tarea.
a) Que esté alineado con la realidad y el entorno. Si en nuestro entorno los competidores directos e indirectos están fijando objetivos a la baja, no fijemos objetivos demasiado ambiciosos si estos no están apoyado en políticas de diversificación (ANSOFF)
b) Que no castigue al comercial de una forma injusta. Si la retribución del comercial es en base a la consecución del objetivo, que no sospeche que sus objetivos comerciales están fijados precisamente para que el cobre menos puesto que no podrá alcanzarlos.
c) Que tengan en cuenta la cartera de cliente activos, prospectos y potenciales. Por lo tanto no solo fijaremos un % de crecimiento basado en la facturación total, sino que indicaremos que tanto por ciento de este objetivo tendría que obtenerse de venta cruzada o upselling (fidelización), que tanto por ciento de ventas a prospectos (clientes a los que se le ha presentado presupuestos y que están pendiente de aceptación) (adquisición) y que tanto por ciento de venta clientes potenciales o nuevos clientes (captación).
Pongamos un ejemplo:
Seguimos con el análisis de la empresa textil pujolat. Recordamos que habían fijado un crecimiento de los objetivos por 2017 de un 20% de esto el 30% en el mercado nacional y el 70% en el mercado internacional
Esta empresa tiene una reparto de la cartera de clientes clásicas (ABC).
En el artículo anterior vimos que 70% del objetivo de negocio para el mercado nacional (105.000€) se tendría que obtener de los clientes fidelizado por medio de crosseling o upselling. Si aplicamos estos datos estas serían las cifra de negocio:
| tipo cliente | % Facturación | Objetivos para 2017 |
| A | 35% | 36.750,00 € |
| B | 45% | 47.250,00 € |
| C | 20% | 21.000,00 € |
Vimos también que se esperaba cubrir un 20% de los objetivos del mercado nacional (30.000€) cerrando pedido que ya estaban presentado en diferente fases de negociación a clientes nuevos (prospectos). La política comercial de la dirección de pujolat es tratar de mantener intacta el reparto de la cartera de clientes. En el 2012 los cliente tipo B fueron los más afectados y este grupo se redujo de un 5% por cierre o por reducción de facturación. Así que la política de captación se centra en especial en este grupo. De esta forma el reparto de objetivos para los prospecto se espera sea así:
| tipo cliente | Facturación | Objetivos para 2017 |
| A | 40% | 12.000,00 € |
| B | 55% | 16.500,00 € |
| C | 5% | 1.500,00 € |
Respecto a los clientes nuevo, la captación el reparto de objetivo asigna a este grupo un 10% de la facturación (15.000). El esfuerzo de captación de este año se pretende que se centre en captación de clientes tipo B y A
| tipo cliente | Facturación | Objetivos para 2017 |
| A | 35% | 5.250,00 € |
| B | 65% | 9.750,00 € |
| C | 0% | – € |
Para resumir para 2013 se espera este reparto de facturación por tipología de clientes en el mercado nacional
| tipo cliente | Facturación | Objetivos para 2017 |
| A | 36% | 54.000,00 € |
| B | 49% | 73.500,00 € |
| C | 15% | 22.500,00 € |
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