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La estrategia del océano azul fue formulada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne en un libro del mismo nombre (“Blue Ocean Strategy”), en el que defienden la importancia de la innovación a la hora de abrir nuevos mercados, alejándonos de la competencia destructiva que existe en los terrenos empresariales más explotados.

En otras palabras, nos plantean la posibilidad de imaginar y desarrollar una estrategia ganadora basándose en la “no competencia”. Algo que aparentemente es complicado pero es posible si exploramos nuevos territorios, identificamos escenarios, que simbolizan con un océano azul, contrario al los oceanos rojos que representan entornos de la lucha encarnizada entre las empresas.

Principios de la estrategia

Según los autores, la estrategia se sustenta sobre seis principios básicos que debemos conocer para tratar de reducir los riesgos inherentes a la estrategia, y que son comunes a todo proceso de innovación:

• Reconstruir las fronteras del mercado: analizar las industrias alternativas, los grupos estratégicos dentro de ellas, las cadenas de compradores, los productos complementarios… Hay que explorar los enscenarios entre los usuarios, en vez de entre los compradores. Lainovación pasa por explorar los servicios complementarios (como los servicios de mantenimiento postventa); en el atractivo emocional o funcional; o más allá del tiempo, anticipando las tendencias. Swatch cambió el reloj económico y puramente funcional por una declaración de modernidad guiada por las emociones.  Home Depot hizo lo mismo al ofrecer los consejos de un decorador profesional a precios más bajos que los de una ferretería.

• Dibujar un canvas estratégico: para ello nos tenemos que basar en el potencial creativo de la organización, buscando oportunidades de negocio.
• Explorar más allá de la demanda existente: entender los nuevos consumidores, analizar los cambios en los porcesos de compras, en las tomas de decisión y en los habitos de compra.
  
• Crear una secuencia estratégica: analizaremos el precio, el coste, la adopción del producto y su utilidad desde la perspectiva del consumidor. Hay que construir la estrategia en el siguiente orden. Cuando la respuesta es no, hay que replantear la pregunta.
  • Utilidad para el comprador.
  ¿Nuestra idea de negocio ofrece alguna utilidad excepcional para el comprador? Piense que utilidad no es lo mismo que tecnología.
  • Precio
  ¿Es el precio de nuesto producto asequible para los compradores? Los lanzamientos en innovación casi siempre empiezan con un precio elevado que va bajando (la llamada «estrategia de desnatado»). Pero en la estrategia del océano azul es importante saber desde el principio qué precio atraerá rápidamente a la masa de compradores potenciales. El volumen genera mayores rendimientos y, para los compradores, el valor de un producto a menudo está estrechamente ligado al número de gente que lo usa.
  • Coste
  ¿Podemos batir nuestro coste objetivo y lograr beneficio a un precio estratégico?
  • Adopción.
  ¿Cuáles son los obstáculos para la adopción? ¿Se enfrenta a ellos? Las ideas de la estrategia del océano azul amenazan el statu quo y pueden generar miedo y resistencia entre los empleados, los socios de la empresa y el público. Instruir a los miedosos.

  Kim y Mauborgne dieron consejos sobre cómo aplicar su estrategia del océano azul. Esta estrategia es aplicable a los nuevos servicios que podemos crear en nuestra empresa o simplemente para una empresa en un océano rojo. ¿La pondrías en práctica?

• Superar los obstáculos: analizar los problemas que conllevará la ejecución de la estrategia y ver la forma de sortearlos.
• Ejecutar

El océano rojo

Si navegamos en un océano rojo, tenemos que ser conscientes de que estamos en un entorno competitivo muy duro con muchos competidores muy aguerridos.

Es un océano es peligroso pero a la vez es conocido. Es donde tratamos de arañar la cuota de mercado a los demás y a su vez subimos amenazas y ataques constantes. Generalmente es un mercado de precios.

¿Crear valor añadido o luchar en el terreno de los precios? Las reglas del juego son conocidas por aquellos que se encuentran en un océano rojo, e incluso se conocen los niveles estimados de demanda que se manejan.

Las oportunidades de lograr una estrategia ganadora disminuyen según aumenta el número de competidores y los esfuerzos comerciales se encaminan a remarcar las diferencias respecto al resto de alternativas.

Aún así, los negocios suelen proliferar en torno a mercados y productos ya conocidos, pues aunque a la larga se condenan a una guerra caníbal, se asumen menos riesgos.

El océano azul

Más allá del océano rojo se abre un nuevo horizonte, donde las aguas aún son azules y las oportunidades son totalmente nuevas. Los peces saltan sobre las olas y nuestro barco abre las velas de la innovación, pues es la única forma de llegar.

Aquí la competencia carecerá de importancia, pues habremos creado un mercado único y particular, rompiendo las reglas y creando una nueva demanda.

Los autores ponen como ejemplo a “El Cirque du Soleil”, que innovó en una fórmula tan aparentemente quemada como los circos y creó un nuevo tipo de demanda, que hizo que los competidores fueran irrelevantes.

Encontrar nuevos espacios en el mercado se basa en innovar sobre el valor. Es decir, no incrementar las propiedades de lo ya conocido, sino creando un valor totalmente nuevo, aunando costes, utilidad y precios.

La Ecuación del Valor

Para matizar la estrategia y ayudarnos a aplicarla os propongo esta ecuacón del valor.

Cuando el cliente busca un producto/servicio se debate entre importancia del problema (intensidad del deseo de solucionarlo) y el coste de la solución (cuando le cobramos)

 

Si el cliente percibe que el coste de la solución es mayór (pesa más) que la importancia del problema la balanza se desplazará hacia la derecha y no comprá nuestra solución. Sin embargo si pesa más la importancai del porblema que el coste de la solcuión, o sea que el cliente desea resolverlo,  la balanza se desplazará hacia la izquierda y el cliente nos comprará.

En definitiva, si somos capaces de enfocar nustra cadena de valor y el proceso de ventas enfocandolo al probema del cliente cliente y enfatizando que nuestra solución es la más idonea, tendremos una ligera ventaja competitiva respecto a la competencia.

Herramienta de analsisis. «El cuadro estrategico»

Para comprender los pasos emprendido por el cirque de soleil y endender como se creó una nueva cadena de valor para poner en marcha el proyecto, analizamos el cuadro estrategico que realizaron:

• Eliminar: animales del espectáculo, muchos shows al mismo tiempo, interpretes estrella, promoción tradicional, etc…
• Crear: un entorno elegante, música y coreografías, tema, escenografía, etc…
• Reducir: el humor, la sensación de peligro, las estridencias, etc…
• Aumentar: el valor artístico, la utilización de una única sede, etc…

Una vez entendido el funcionamiento nos tenemos que poner manos a la obra para desarrollar nuestro nuevo cuadro estrategico pra lograra definir una nueva curva de valor. Partieremos del analsis del mercado potencial, de la demanda insatisfecha, los problemas que pretendemos resolver a nuestros clientes, los entornos de futuro, los cambios en los habitos de compra y por supuesto del análisis interna. Una vez realizada este analisis estaremos en condición de identificar los factores competitivos que son:

• superfluos y que tenemos que eliminar,
• los que están presente en exceso y que tenemos que reducir,
• los que están poco desarrollado y hay que aumentar
• los que nos faltan y hay que crear.

Esto elemento se plasman en el caudro. A partir de este analsisi dibujaremos la nueva curva de valor

Este trabajo de redefinción de la curva de valor hay que hacerla siempre teneiendo en cuenta el cliente y el mercado.

Visualización de la nueva curva de valor

Para visualizar la curva de valor  y visualizar los escenario es aconsejable plasmar la nueva curva de valor resultande del cuadro estrategico en un grafico parecido a este. En este caso os pongo como ejemplo la curva de valor de un otel. Imaginamos que tenemos un hotel de 1 estralla y decidimo convertirlo en hotel de dos estrellas para responder a la demanda de un publico objetivo diferente.

REcopilaremos la infromación en el cuadro estrategico y luego plasmareos las dos curvas en una hoja excel puntuando cada factor competitivo de 1 al 10 por ejemplo. Una vez evaluado todo los factires, tanto actuales como deseados se puede dibujar el grafico.

Este grafico nos ayuda a visualizar por un lado los principales factores competitivos que hemos trabajado en el cuadro estartegico, visualizamos la curva de valor actual y la deseada.

Conclusiones

Aunque esta estrategia es muy interesante de analizar, su aplicación representa un riesgo tan grande como el que asumían los grandes pioneros que navegaban hacia el horizonte en búsqueda de nuevos continentes. Podemos naufragar en terreno de nadie, por lo que es importante considerar estos principios expresados por los autores.

Por otro lado, las aguas azules pueden ir volviendose rojas con el paso del tiempo, pues el resto de empresas pueden sentirse muy atraídas por las nuevas oportunidades de mercado que hemos abierto. El primero que golpea lo hará dos veces, pero no podemos dormirnos en los laureles.

Aún así, los premios que se pueden obtener de una buena estrategia son lo suficientemente jugosos como para considerar esta posibilidad que va algo más allá que una estrategia de nichos de mercado.

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