El estancamiento del mercado, señala Martínez, refleja también las limitaciones de las propias farmacias. “Las farmacias más grandes, que facturan una media de dos millones de euros, obtienen un 33% de sus ingresos de los productos de autocuidado, mientras que las más pequeñas, que facturan unos 300.000 euros, apenas un 22%. Es más difícil vender este tipo de productos que dispensar recetas, y muchas farmacias no saben cómo hacerlo”
— Leer en www-lavanguardia-com.cdn.ampproject.org/c/www.lavanguardia.com/economia/20180520/443702106518/farmacia-salud-sanidad-publica-transformacion.html
Etiqueta: consultoría estrategica
Tutorial: Ideas para enfrentarse a la difícil tarea de definir los objetivos comerciales (parte 4): fijación de los objetivos por tipo de producto (mercado internacional)
Seguimos con la reflexión sobre la fijación de objetivos y las dificultades asociada a este tarea clave dentro de la empresa.
Efectivamente se trata de una tarea complicada, sobretodo en este periodo de caída de las ventas y fuerte contracción del mercado.
Como ya hemos indicado en la primera parte nosotros consideramos que para que los objetivos comerciales tengan sentido y sean motivadores tienen que ser realistas y percibidos como alcanzables.
Si una meta no es alcanzable tarde o temprano se dejara de perseguir …
¿Como podemos hacer para que un objetivo comercial sea alcanzable y motivador?
Os recordamos cuales son los tres pasos claves para realizar esta tarea.
a) Que esté alineado con la realidad y el entorno. Si en nuestro entorno los competidores directos e indirectos están fijando objetivo
s a la baja, no fijemos objetivos demasiado ambiciosos si estos no están apoyado en políticas de diversificación (ANSOFF)
b) Que no castigue al comercial de una forma injusta. Si la retribución del comercial es en base a la consecución del objetivo, que no sospeche que sus objetivos comerciales están fijados precisamente para que el cobre menos puesto que no podrá alcanzarlos.
c) Que tengan en cuenta la cartera de cliente activos, prospectos y potenciales. Por lo tanto no solo fijaremos un % de crecimiento basado en la facturación total, sino que indicaremos que tanto por ciento de este objetivo tendría que obtenerse de venta cruzada o upselling (fidelización), que tanto por ciento de ventas a prospectos (clientes a los que se le ha presentado presupuestos y que están pendiente de aceptación) (adquisición) y que tanto por ciento de venta clientes potenciales o nuevos clientes (captación).
Pongamos un ejemplo:
En la parte 1 estábamos analizando la empresa textil pujolat había fijado un crecimiento de los objetivos por 2017 de un 20% de esto el 30% en el mercado nacional y el 70% en el mercado internacional
Esta empresa tiene 4 familias de productos (tradición, variant, especial e innovación) La familia innov la han empezado a producirla a inicio del 2016. Cada una de estas familias cuentan con varias referencias que en total suman 2500.
De entrada tenemos que ver como se distribuyó en 2012 la facturación entre las 4 familias y como vamos a repartir los objetivos de facturación para 2017.
| tipo producto | Facturación 2016 % | facturación 2016 | Facturación 2017 % | Objetivos 2017 |
| familia trad | 20,0% | 500.000,00 € | 16% | 474.500,00 € |
| familia variant | 43,0% | 1.075.000,00 € | 33% | 1.000.000,00 € |
| familia especial | 25,0% | 625.000,00 € | 26% | 775.500,00 € |
| familia innov | 12,0% | 300.000,00 € | 25% | 750.000,00 € |
| total | 100% | 2.500.000,00 € | 100% | 3.000.000,00 € |
En base a esta tabla vemos que los planes para 2017 son tratar de incrementar la venta en las familias especial e innov (que ha tenido una muy buena aceptación en el 2016 cuando la empresa lo lanzó al mercado). Es aquí donde la empresa prevé obtener mejores resultados en termino de ROI y demanda por parte de sus clientes actuales y potenciales
Una vez que tenemos este reparto de facturación y objetivos por familias de productos nos será muy útil e interesante cruzarlo con la cartera de clientes y obtener un reparto de objetivos por tipo de cliente nacional e internacional
Respecto a los clientes nacionales:
| Clientes A | ||
| tipo producto | Objetivos 2017 | |
| 36% | familia trad | 51.246,00€ |
| familia variant | 108.000,00 € | |
| familia especial | 83.754,00 € | |
| familia innov | 81.000,00 € | |
| Total | 324.000,00 € |
| Clientes B | ||
| tipo producto | Objetivos 2017 | |
| 49% | familia trad | 69.751,50 € |
| familia variant | 147.000,00 € | |
| familia especial | 113.998,50 € | |
| familia innov | 110.250,00 € | |
| Total | 441.000,00 € |
| Clientes C | ||
| tipo producto | Objetivos 2017 | |
| 15% | familia trad | 21.352,50 € |
| familia variant | 45.000,00 € | |
| familia especial | 34.897,50 € | |
| familia innov | 33.750,00 € | |
| Total | 135.000,00 € |
Clientes internacionales
| Clientes A | ||
| tipo producto | Objetivos 2017 | |
| 36% | familia trad | 119.574,00 € |
| familia variant | 252.000,00 € | |
| familia especial | 195.426,00 € | |
| familia innov | 189.000,00 € | |
| Total | 756.000,00 € |
| Clientes B | ||
| tipo producto | Objetivos 2017 | |
| 49% | familia trad | 162.753,50 € |
| familia variant | 343.000,00 € | |
| familia especial | 265.996,50 € | |
| familia innov | 257.250,00 € | |
| Total | 1.029.000,00 € |
| Clientes C | ||
| tipo producto | Objetivos 2017 | |
| 15% | familia trad | 49.822,50 € |
| familia variant | 105.000,00 € | |
| familia especial | 81.427,50 € | |
| familia innov | 78.750,00 € | |
| Total | 315.000,00 € |
Tutorial: Ideas para enfrentarse a la difícil tarea de definir los objetivos comerciales (parte 3): fijación de los objetivos por tipo clientes (mercado internacional)
Seguimos con la reflexión sobre la fijación de objetivos y las dificultades asociada a este tarea clave dentro de la empresa.
Efectivamente se trata de una tarea complicada, sobretodo en este periodo de caída de las ventas y fuerte contracción del mercado.
Como ya hemos indicado en la primera parte nosotros consideramos que para que los objetivos comerciales tengan sentido y sean motivadores tienen que ser realistas y percibidos como alcanzables.
Si una meta no es alcanzable tarde o temprano se dejara de perseguir …
¿Como podemos hacer para que un objetivo comercial sea alcanzable y motivador?
Os recordamos cuales son los tres pasos claves para realizar esta tarea.
a) Que esté alineado con la realidad y el entorno. Si en nuestro entorno los competidores directos e indirectos están fijando objetivos a la baja, no fijemos objetivos demasiado ambiciosos si estos no están apoyado en políticas de diversificación (ANSOFF)
b) Que no castigue al comercial de una forma injusta. Si la retribución del comercial es en base a la consecución del objetivo, que no sospeche que sus objetivos comerciales están fijados precisamente para que el cobre menos puesto que no podrá alcanzarlos.
c) Que tengan en cuenta la cartera de cliente activos, prospectos y potenciales. Por lo tanto no solo fijaremos un % de crecimiento basado en la facturación total, sino que indicaremos que tanto por ciento de este objetivo tendría que obtenerse de venta cruzada o upselling (fidelización), que tanto por ciento de ventas a prospectos (clientes a los que se le ha presentado presupuestos y que están pendiente de aceptación) (adquisición) y que tanto por ciento de venta clientes potenciales o nuevos clientes (captación).
Pongamos un ejemplo:
En la parte 1 estábamos analizando la empresa textil pujolat había fijado un crecimiento de los objetivos por 2017 de un 20% de esto el 30% en el mercado nacional y el 70% en el mercado internacional
Esta empresa pretende replicar en su mercado un reparto de la cartera de clientes clásica (ABC).
En la parte 1 vimos que la empresa se encontraba en una fase de expansión. Por el momento no cuenta con cartera de cliente peor si con un reducido numero de prospectos. Se espera cubrir un 20% de los objetivos del mercado internacional (70.000€) cerrando pedido que ya estaban presentado en diferente fases de negociación a clientes nuevos (prospectos). La política de captación en el mercado internacional se centra en especial en cliente tipo A o B excluyendo de momento clientes tipo C. De esta forma el reparto de objetivos para los prospecto se espera sea así:
| tipo cliente | Facturación | Objetivos para 2017 |
| A | 35% | 24.500,00 € |
| B | 65% | 45.500,00 € |
| C | 0% | – € |
a los clientes nuevo, la captación, el reparto de objetivo asigna a este grupo un 80% de la facturación (280.000). El esfuerzo de captación de este año se pretende que se centre en captación de clientes tipo B y A
| tipo cliente | Facturación | Objetivos para 2017 |
| A | 25% | 70.000,00 € |
| B | 75% | 210.000,00 € |
| C | 0% | – € |
Para resumir para 2013 se espera este reparto de facturación por tipología de clientes en el mercado nacional + internacional
| tipo cliente | Facturación | Objetivos para 2017 |
| A | 29,7% | 148.500,00 € |
| B | 65,8% | 329.000,00 € |
| C | 4,5% | 22.500,00 € |
Tutorial: Ideas para enfrentarse a la difícil tarea de definir los objetivos comerciales (parte 2): fijación de los objetivos por tipo clientes (mercado nacional)
Seguimos con la reflexión sobre la fijación de objetivos y las dificultades asociada a este tarea clave dentro de la empresa.
Efectivamente se trata de una tarea complicada, sobretodo en este periodo de caída de las ventas y fuerte contracción del mercado.
Como ya hemos indicado en la primera parte nosotros consideramos que para que los objetivos comerciales tengan sentido y sean motivadores tienen que ser realistas y percibidos como alcanzables.
Si una meta no es alcanzable tarde o temprano se dejara de perseguir …
¿Como podemos hacer para que un objetivo comercial sea alcanzable y motivador?
Os recordamos cuales son los tres pasos claves para realizar esta tarea.
a) Que esté alineado con la realidad y el entorno. Si en nuestro entorno los competidores directos e indirectos están fijando objetivos a la baja, no fijemos objetivos demasiado ambiciosos si estos no están apoyado en políticas de diversificación (ANSOFF)
b) Que no castigue al comercial de una forma injusta. Si la retribución del comercial es en base a la consecución del objetivo, que no sospeche que sus objetivos comerciales están fijados precisamente para que el cobre menos puesto que no podrá alcanzarlos.
c) Que tengan en cuenta la cartera de cliente activos, prospectos y potenciales. Por lo tanto no solo fijaremos un % de crecimiento basado en la facturación total, sino que indicaremos que tanto por ciento de este objetivo tendría que obtenerse de venta cruzada o upselling (fidelización), que tanto por ciento de ventas a prospectos (clientes a los que se le ha presentado presupuestos y que están pendiente de aceptación) (adquisición) y que tanto por ciento de venta clientes potenciales o nuevos clientes (captación).
Pongamos un ejemplo:
Seguimos con el análisis de la empresa textil pujolat. Recordamos que habían fijado un crecimiento de los objetivos por 2017 de un 20% de esto el 30% en el mercado nacional y el 70% en el mercado internacional
Esta empresa tiene una reparto de la cartera de clientes clásicas (ABC).
En el artículo anterior vimos que 70% del objetivo de negocio para el mercado nacional (105.000€) se tendría que obtener de los clientes fidelizado por medio de crosseling o upselling. Si aplicamos estos datos estas serían las cifra de negocio:
| tipo cliente | % Facturación | Objetivos para 2017 |
| A | 35% | 36.750,00 € |
| B | 45% | 47.250,00 € |
| C | 20% | 21.000,00 € |
Vimos también que se esperaba cubrir un 20% de los objetivos del mercado nacional (30.000€) cerrando pedido que ya estaban presentado en diferente fases de negociación a clientes nuevos (prospectos). La política comercial de la dirección de pujolat es tratar de mantener intacta el reparto de la cartera de clientes. En el 2012 los cliente tipo B fueron los más afectados y este grupo se redujo de un 5% por cierre o por reducción de facturación. Así que la política de captación se centra en especial en este grupo. De esta forma el reparto de objetivos para los prospecto se espera sea así:
| tipo cliente | Facturación | Objetivos para 2017 |
| A | 40% | 12.000,00 € |
| B | 55% | 16.500,00 € |
| C | 5% | 1.500,00 € |
Respecto a los clientes nuevo, la captación el reparto de objetivo asigna a este grupo un 10% de la facturación (15.000). El esfuerzo de captación de este año se pretende que se centre en captación de clientes tipo B y A
| tipo cliente | Facturación | Objetivos para 2017 |
| A | 35% | 5.250,00 € |
| B | 65% | 9.750,00 € |
| C | 0% | – € |
Para resumir para 2013 se espera este reparto de facturación por tipología de clientes en el mercado nacional
| tipo cliente | Facturación | Objetivos para 2017 |
| A | 36% | 54.000,00 € |
| B | 49% | 73.500,00 € |
| C | 15% | 22.500,00 € |
Tutorial: Ideas para enfrentarse a la difícil tarea de definir los objetivos comerciales (parte 1): fijación de los objetivos por mercados potenciales
Estamos a final de año y todos nos encontramos con el eterno problema de establecer los objetivos comerciales.
Efectivamente se trata de una tarea complicada, sobretodo en este periodo de caída de las ventas y fuerte contracción del mercado.
Nosotros consideramos que para que los objetivos comerciales tengan sentido y sean motivadores tienen que ser realistas y percibidos como alcanzables.
Si una meta no es alcanzable tarde o temprano se dejara de perseguir …
¿Como podemos hacer para que un objetivo comercial sea alcanzable y motivador?
Os indicamos tres pasos sencillos
a) Que esté alineado con la realidad y el entorno. Si en nuestro entorno los competidores directos e indirectos están fijando objetivos a la baja, no fijemos objetivos demasiado ambiciosos si estos no están apoyado en políticas de diversificación (ANSOF)
b) Que no castigue al comercial de una forma injusta. Si la retribución del comercial es basándonos en la consecución del objetivo, que no sospeche que sus objetivos comerciales están fijados precisamente para que el cobre menos puesto que no podrá alcanzarlos.
c) Que tengan en cuenta la cartera de cliente activos, prospectos y potenciales. Por lo tanto no solo fijaremos un % de crecimiento basado en la facturación total, sino que indicaremos que tanto por ciento de este objetivo tendría que obtenerse de venta cruzada o upselling (fidelización), que tanto por ciento de ventas a prospectos (clientes a los que se le ha presentado presupuestos y que están pendiente de aceptación) (adquisición) y que tanto por ciento de venta clientes potenciales o nuevos clientes (captación).
Pongamos un ejemplo:
La empresas hilados Pujolat tiene en cartera 100 clientes que han facturado el último año de media 25000€ (facturación total 2.500.000€). El 2016 la facturación respecto al 2015 creció un 5%.
La empresa da por bueno este crecimiento para el mercado interno, ha introducido nuevos productos y ademas como está empezando a salir al exterior prevé que en el 2017 facturará un 20% más, o sea 3.000.000€
Si aplicamos nuestro método para la fijación de objetivos tendríamos que hacer una trabajo de este tipo
Reparto objetivos crecimiento mercado nacional + 30% que se repartirían de esta forma
| %/ Objetivos | tipo cliente | % sobre mercado | € |
| 70% | coresselling | 21,0% | 105.000,00 € |
| 20% | prospectos | 6,0% | 30.000,00 € |
| 10% | potenciales | 3,0% | 15.000,00 € |
Reparto objetivos crecimiento mercado internacional 70%
| %/ Objetivos | tipo cliente | % sobre mercado | € |
| 0% | coresselling | 0,0% | – € |
| 20% | prospectos | 14,0% | 70.000,00 € |
| 80% | potenciales | 56,0% | 280.000,00 € |
evidentemente estos objetivos hay que repartirlo entre los comerciales
… y si quisiéramos podríamos ir afinando aún más asociando por ejemplo estos objetivos con:
- tipología de clientes (A,B,C) (ver articulo Plan cliente)
- tipología de producto (referencias),
- áreas o zona o rutas
- etc.
De esta forma será mucho más efectivo y útil y facilitará tanto el trabajo del comercial como del responsable del equipo. Este método además ofrecerá indicadores de seguimiento realistas y objetivos que permitirán ir haciendo correcciones sobre la marcha en base al ritmo de consecución de dichos objetivos ..
Por último este sistema facilitará la confección de rutas comerciales efectivas.
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- Definición de la estrategia
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•Debate sobre el modelo de gestión del entusiasmo.
•Verificar las metodologías: el estado de ánimo del equipo humano y los factores que pueden causar pérdida de entusiasmo
•Identificar: las vías de mejora en la gestión del entusiasmo.
•Experimentar: Con herramientas y técnicas generadoras de entusiasmo que pueda aplicar en mi empresa
Objetivos·
•Entender: El nivel de fatiga y pérdida de entusiasmo de la plantilla
•Analizar: Las percepciones de los asistentes respecto a la forma de gestionar y generar entusiasmo.
•Establecer: Indicadores que sean prácticos y útiles para la detección de factores endógenos y exógenos que pueden afectar al entusiasmo.
•Encontrar: Áreas de mejora en la gestión del entusiasmo.
•Incrementar: la efectividad y la rentabilidad del equipo mediante los mecanismos y herramientas óptimas para la gestión del entusiasmo.
Resultados
Se ha realizado un trabajo de formación, realizando trabajos grupales, workshops, analizando las bases del entusiasmo y estimulando el sentido de pertenencia.
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El Centre Metal.lúrgic és l’Associació patronal de les empreses del sector metal.lúrgic. Aplega actualment a més de 1700 empreses que donen feina a 30.000 treballadors.
Fou creat l’any 1961 per salvaguardar els interessos dels empresaris del sector, voluntàriament associats.
Sense ànim de lucre, promou serveis, informa, assessora, fomenta la formació i gestiona els temes d’interès comú professional dels seus socis.
Estan integrats al Centre Metal.lúrgic els empresaris agrupats en els Gremis d’Instal.ladors d’Electricitat i Fontaneria i de Tallers de Reparació d’Automòbils, de Sabadell i Comarca, que gaudeixen de plena personalitat jurídica.
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Resultados
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Perfil del cliente
Era en 1992, año muy significativo en la historia reciente de nuestro país, cuando 14 farmacéuticos leridanos se asociaban para fundar el primer grupo de compras farmacéutico del Estado Español, FARMACTIVA. Un grupo de farmacéuticos para farmacéuticos.
Iniciaban este proyecto con el objetivo de unir esfuerzos y así obtener ventajas para sus propias farmacias, facilitar el trabajo en las múltiples facetas de la oficina de farmacia y, hacer frente a las posibles amenazas dentro y fuera del sector farmacéutico, reforzándose así ante las exigencias y competencias del mercado.
La intención de FARMACTIVA ha sido crecer ordenadamente, mantener siempre los mismos ejes y valores. En la actualidad el colectivo agrupa más de 120 Farmacias distribuidas por toda la nuestra geografía.
Las Farmacias FARMACTIVA obtienen las mejores condiciones comerciales, accediendo a un vademécum de más de 6000 referencias, además de disfrutar de una amplia variedad de servicios, tanto para ellas como para sus clientes.
FARMACTIVA mira el futuro con ilusión y optimismo, con el fin de seguir ofreciendo servicios de calidad, eficientes e innovadores, siendo siempre fieles a la filosofía que nos ha permitido llegar hasta aquí.
Comosevende. Consultoría e Interim Management: estrategias, marketing y ventas 