De acuerdo con la importancia que tienen para la empresa –y en función de parámetros económicos–, podemos clasificar a los clientes en tres grupos claramente diferenciados: los escasamente relevantes,
los medianamente relevantes y los altamente relevantes.
Los clientes ‘no deseados’ pertenecen a la primera de estas categorías. Por lo que podremos intentar reciclarlos hacia los grupos superiores o, directamente, deshacernos de ellos por ser manifiestamente irrecuperables.A continuación, ofrecemos unas normas de actuación para conocer cómo son estas personas y cuáles son las técnicas más adecuadas para tratarlos:
— Leer en www.emprendedores.es/gestion/clientes-poco-rentables-rechazar
Etiqueta: cartera clientes
Tutorial: Ideas para enfrentarse a la difícil tarea de definir los objetivos comerciales (parte 4): fijación de los objetivos por tipo de producto (mercado internacional)
Seguimos con la reflexión sobre la fijación de objetivos y las dificultades asociada a este tarea clave dentro de la empresa.
Efectivamente se trata de una tarea complicada, sobretodo en este periodo de caída de las ventas y fuerte contracción del mercado.
Como ya hemos indicado en la primera parte nosotros consideramos que para que los objetivos comerciales tengan sentido y sean motivadores tienen que ser realistas y percibidos como alcanzables.
Si una meta no es alcanzable tarde o temprano se dejara de perseguir …
¿Como podemos hacer para que un objetivo comercial sea alcanzable y motivador?
Os recordamos cuales son los tres pasos claves para realizar esta tarea.
a) Que esté alineado con la realidad y el entorno. Si en nuestro entorno los competidores directos e indirectos están fijando objetivo
s a la baja, no fijemos objetivos demasiado ambiciosos si estos no están apoyado en políticas de diversificación (ANSOFF)
b) Que no castigue al comercial de una forma injusta. Si la retribución del comercial es en base a la consecución del objetivo, que no sospeche que sus objetivos comerciales están fijados precisamente para que el cobre menos puesto que no podrá alcanzarlos.
c) Que tengan en cuenta la cartera de cliente activos, prospectos y potenciales. Por lo tanto no solo fijaremos un % de crecimiento basado en la facturación total, sino que indicaremos que tanto por ciento de este objetivo tendría que obtenerse de venta cruzada o upselling (fidelización), que tanto por ciento de ventas a prospectos (clientes a los que se le ha presentado presupuestos y que están pendiente de aceptación) (adquisición) y que tanto por ciento de venta clientes potenciales o nuevos clientes (captación).
Pongamos un ejemplo:
En la parte 1 estábamos analizando la empresa textil pujolat había fijado un crecimiento de los objetivos por 2017 de un 20% de esto el 30% en el mercado nacional y el 70% en el mercado internacional
Esta empresa tiene 4 familias de productos (tradición, variant, especial e innovación) La familia innov la han empezado a producirla a inicio del 2016. Cada una de estas familias cuentan con varias referencias que en total suman 2500.
De entrada tenemos que ver como se distribuyó en 2012 la facturación entre las 4 familias y como vamos a repartir los objetivos de facturación para 2017.
| tipo producto | Facturación 2016 % | facturación 2016 | Facturación 2017 % | Objetivos 2017 |
| familia trad | 20,0% | 500.000,00 € | 16% | 474.500,00 € |
| familia variant | 43,0% | 1.075.000,00 € | 33% | 1.000.000,00 € |
| familia especial | 25,0% | 625.000,00 € | 26% | 775.500,00 € |
| familia innov | 12,0% | 300.000,00 € | 25% | 750.000,00 € |
| total | 100% | 2.500.000,00 € | 100% | 3.000.000,00 € |
En base a esta tabla vemos que los planes para 2017 son tratar de incrementar la venta en las familias especial e innov (que ha tenido una muy buena aceptación en el 2016 cuando la empresa lo lanzó al mercado). Es aquí donde la empresa prevé obtener mejores resultados en termino de ROI y demanda por parte de sus clientes actuales y potenciales
Una vez que tenemos este reparto de facturación y objetivos por familias de productos nos será muy útil e interesante cruzarlo con la cartera de clientes y obtener un reparto de objetivos por tipo de cliente nacional e internacional
Respecto a los clientes nacionales:
| Clientes A | ||
| tipo producto | Objetivos 2017 | |
| 36% | familia trad | 51.246,00€ |
| familia variant | 108.000,00 € | |
| familia especial | 83.754,00 € | |
| familia innov | 81.000,00 € | |
| Total | 324.000,00 € |
| Clientes B | ||
| tipo producto | Objetivos 2017 | |
| 49% | familia trad | 69.751,50 € |
| familia variant | 147.000,00 € | |
| familia especial | 113.998,50 € | |
| familia innov | 110.250,00 € | |
| Total | 441.000,00 € |
| Clientes C | ||
| tipo producto | Objetivos 2017 | |
| 15% | familia trad | 21.352,50 € |
| familia variant | 45.000,00 € | |
| familia especial | 34.897,50 € | |
| familia innov | 33.750,00 € | |
| Total | 135.000,00 € |
Clientes internacionales
| Clientes A | ||
| tipo producto | Objetivos 2017 | |
| 36% | familia trad | 119.574,00 € |
| familia variant | 252.000,00 € | |
| familia especial | 195.426,00 € | |
| familia innov | 189.000,00 € | |
| Total | 756.000,00 € |
| Clientes B | ||
| tipo producto | Objetivos 2017 | |
| 49% | familia trad | 162.753,50 € |
| familia variant | 343.000,00 € | |
| familia especial | 265.996,50 € | |
| familia innov | 257.250,00 € | |
| Total | 1.029.000,00 € |
| Clientes C | ||
| tipo producto | Objetivos 2017 | |
| 15% | familia trad | 49.822,50 € |
| familia variant | 105.000,00 € | |
| familia especial | 81.427,50 € | |
| familia innov | 78.750,00 € | |
| Total | 315.000,00 € |
Tutorial: Ideas para enfrentarse a la difícil tarea de definir los objetivos comerciales (parte 3): fijación de los objetivos por tipo clientes (mercado internacional)
Seguimos con la reflexión sobre la fijación de objetivos y las dificultades asociada a este tarea clave dentro de la empresa.
Efectivamente se trata de una tarea complicada, sobretodo en este periodo de caída de las ventas y fuerte contracción del mercado.
Como ya hemos indicado en la primera parte nosotros consideramos que para que los objetivos comerciales tengan sentido y sean motivadores tienen que ser realistas y percibidos como alcanzables.
Si una meta no es alcanzable tarde o temprano se dejara de perseguir …
¿Como podemos hacer para que un objetivo comercial sea alcanzable y motivador?
Os recordamos cuales son los tres pasos claves para realizar esta tarea.
a) Que esté alineado con la realidad y el entorno. Si en nuestro entorno los competidores directos e indirectos están fijando objetivos a la baja, no fijemos objetivos demasiado ambiciosos si estos no están apoyado en políticas de diversificación (ANSOFF)
b) Que no castigue al comercial de una forma injusta. Si la retribución del comercial es en base a la consecución del objetivo, que no sospeche que sus objetivos comerciales están fijados precisamente para que el cobre menos puesto que no podrá alcanzarlos.
c) Que tengan en cuenta la cartera de cliente activos, prospectos y potenciales. Por lo tanto no solo fijaremos un % de crecimiento basado en la facturación total, sino que indicaremos que tanto por ciento de este objetivo tendría que obtenerse de venta cruzada o upselling (fidelización), que tanto por ciento de ventas a prospectos (clientes a los que se le ha presentado presupuestos y que están pendiente de aceptación) (adquisición) y que tanto por ciento de venta clientes potenciales o nuevos clientes (captación).
Pongamos un ejemplo:
En la parte 1 estábamos analizando la empresa textil pujolat había fijado un crecimiento de los objetivos por 2017 de un 20% de esto el 30% en el mercado nacional y el 70% en el mercado internacional
Esta empresa pretende replicar en su mercado un reparto de la cartera de clientes clásica (ABC).
En la parte 1 vimos que la empresa se encontraba en una fase de expansión. Por el momento no cuenta con cartera de cliente peor si con un reducido numero de prospectos. Se espera cubrir un 20% de los objetivos del mercado internacional (70.000€) cerrando pedido que ya estaban presentado en diferente fases de negociación a clientes nuevos (prospectos). La política de captación en el mercado internacional se centra en especial en cliente tipo A o B excluyendo de momento clientes tipo C. De esta forma el reparto de objetivos para los prospecto se espera sea así:
| tipo cliente | Facturación | Objetivos para 2017 |
| A | 35% | 24.500,00 € |
| B | 65% | 45.500,00 € |
| C | 0% | – € |
a los clientes nuevo, la captación, el reparto de objetivo asigna a este grupo un 80% de la facturación (280.000). El esfuerzo de captación de este año se pretende que se centre en captación de clientes tipo B y A
| tipo cliente | Facturación | Objetivos para 2017 |
| A | 25% | 70.000,00 € |
| B | 75% | 210.000,00 € |
| C | 0% | – € |
Para resumir para 2013 se espera este reparto de facturación por tipología de clientes en el mercado nacional + internacional
| tipo cliente | Facturación | Objetivos para 2017 |
| A | 29,7% | 148.500,00 € |
| B | 65,8% | 329.000,00 € |
| C | 4,5% | 22.500,00 € |
Tutorial: Ideas para enfrentarse a la difícil tarea de definir los objetivos comerciales (parte 2): fijación de los objetivos por tipo clientes (mercado nacional)
Seguimos con la reflexión sobre la fijación de objetivos y las dificultades asociada a este tarea clave dentro de la empresa.
Efectivamente se trata de una tarea complicada, sobretodo en este periodo de caída de las ventas y fuerte contracción del mercado.
Como ya hemos indicado en la primera parte nosotros consideramos que para que los objetivos comerciales tengan sentido y sean motivadores tienen que ser realistas y percibidos como alcanzables.
Si una meta no es alcanzable tarde o temprano se dejara de perseguir …
¿Como podemos hacer para que un objetivo comercial sea alcanzable y motivador?
Os recordamos cuales son los tres pasos claves para realizar esta tarea.
a) Que esté alineado con la realidad y el entorno. Si en nuestro entorno los competidores directos e indirectos están fijando objetivos a la baja, no fijemos objetivos demasiado ambiciosos si estos no están apoyado en políticas de diversificación (ANSOFF)
b) Que no castigue al comercial de una forma injusta. Si la retribución del comercial es en base a la consecución del objetivo, que no sospeche que sus objetivos comerciales están fijados precisamente para que el cobre menos puesto que no podrá alcanzarlos.
c) Que tengan en cuenta la cartera de cliente activos, prospectos y potenciales. Por lo tanto no solo fijaremos un % de crecimiento basado en la facturación total, sino que indicaremos que tanto por ciento de este objetivo tendría que obtenerse de venta cruzada o upselling (fidelización), que tanto por ciento de ventas a prospectos (clientes a los que se le ha presentado presupuestos y que están pendiente de aceptación) (adquisición) y que tanto por ciento de venta clientes potenciales o nuevos clientes (captación).
Pongamos un ejemplo:
Seguimos con el análisis de la empresa textil pujolat. Recordamos que habían fijado un crecimiento de los objetivos por 2017 de un 20% de esto el 30% en el mercado nacional y el 70% en el mercado internacional
Esta empresa tiene una reparto de la cartera de clientes clásicas (ABC).
En el artículo anterior vimos que 70% del objetivo de negocio para el mercado nacional (105.000€) se tendría que obtener de los clientes fidelizado por medio de crosseling o upselling. Si aplicamos estos datos estas serían las cifra de negocio:
| tipo cliente | % Facturación | Objetivos para 2017 |
| A | 35% | 36.750,00 € |
| B | 45% | 47.250,00 € |
| C | 20% | 21.000,00 € |
Vimos también que se esperaba cubrir un 20% de los objetivos del mercado nacional (30.000€) cerrando pedido que ya estaban presentado en diferente fases de negociación a clientes nuevos (prospectos). La política comercial de la dirección de pujolat es tratar de mantener intacta el reparto de la cartera de clientes. En el 2012 los cliente tipo B fueron los más afectados y este grupo se redujo de un 5% por cierre o por reducción de facturación. Así que la política de captación se centra en especial en este grupo. De esta forma el reparto de objetivos para los prospecto se espera sea así:
| tipo cliente | Facturación | Objetivos para 2017 |
| A | 40% | 12.000,00 € |
| B | 55% | 16.500,00 € |
| C | 5% | 1.500,00 € |
Respecto a los clientes nuevo, la captación el reparto de objetivo asigna a este grupo un 10% de la facturación (15.000). El esfuerzo de captación de este año se pretende que se centre en captación de clientes tipo B y A
| tipo cliente | Facturación | Objetivos para 2017 |
| A | 35% | 5.250,00 € |
| B | 65% | 9.750,00 € |
| C | 0% | – € |
Para resumir para 2013 se espera este reparto de facturación por tipología de clientes en el mercado nacional
| tipo cliente | Facturación | Objetivos para 2017 |
| A | 36% | 54.000,00 € |
| B | 49% | 73.500,00 € |
| C | 15% | 22.500,00 € |
Tutorial: Modelo para el análisis de la #cartera de #clientes
Análisis de cartera de clientes es un proceso que implica evaluar y clasificar a los clientes actuales de una empresa para identificar su potencial de crecimiento y rentabilidad. Esto permite a las empresas tomar decisiones informadas sobre cómo optimizar su relación con los clientes y asignar recursos de manera efectiva.
El análisis de cartera de clientes puede incluir la evaluación de métricas como el tamaño del pedido, la frecuencia de compra, el tiempo de antigüedad de la relación con el cliente y la rentabilidad. También puede involucrar la segmentación de clientes en grupos basados en características como el comportamiento de compra, los ingresos y la geografía.
El objetivo final del análisis de cartera de clientes es ayudar a la empresa a mejorar la eficiencia y efectividad de su estrategia de relación con los clientes, lo que puede resultar en un aumento de las ventas y la satisfacción del cliente.
Muchas veces participo y escucho hablar del bigdata y como esto modificará el negocio. El Bigdata en definitiva es esencial pata la gestión y análisis de enormes volúmenes de datos que no pueden ser tratados de manera convencional, ya que superan los límites y capacidades de las herramientas de software habitualmente utilizadas para la captura, gestión y procesamiento de datos.
El objetivo con el Big Data, al igual que los sistemas de análisis tipo CRM, es convertir el Dato en información que facilita la toma de decisiones, incluso en tiempo real. Pero el Big Data, más que una cuestión de tamaño, es una oportunidad de negocio. Las empresas ya están utilizando Big Data para entender el perfil, las necesidades y el sentir de sus clientes respecto a los productos y/o servicios vendidos.
Pero mi experiencia, con muchas de las pymes con las que he trabajado, en muchos casos no tiene ni tan siquiera un modelo de análisis para obtener información clave de la actividad de venta con sus clientes.
Conocer a nuestro clientes es una de las claves para lograr definir una estrategia de marketing, estrategia comercial y por supuesto plan de expansión.
Evolución de la cualificación de contactos en una empresa:
- Prospect: Creemos que podría llegar a ser cliente
- Lead: Además de tener indicios, sabemos que ha mostrado interés por nuestros productos
- Cliente: Cuando el contacto comercial efectúa la compra
Las empresas tienen que recopilar los datos que el equipo comercial recoge de los clientes, leads y prospects, en cada operación de ventas, contacto o petición de información. Hay que poner en marcha un proceso que ayude a pasar de tener solamente datos a crear información interna que permita a la empresa añadir valor a la toma de decisiones. Si la empresa disponemos de un CRM es importante obtener datos básicos, como: potencial de compra estimado, productos por los que se ha interesado, fecha del contacto, fecha de la próxima acción a realizar y otros detalles sobre la relación que se ha establecido.
En todo caso el paso primer es localizar los datos y empezarlo a recopilar con regularidad.
Ventaja para las empresas
Hay varias ventajas para las empresas que realizan un análisis de cartera de clientes:
- Mejor comprensión de los clientes: Al analizar los datos de los clientes, las empresas pueden obtener una comprensión más profunda de sus necesidades, preferencias y comportamientos de compra.
- Toma de decisiones informadas: Al tener información valiosa sobre sus clientes, las empresas pueden tomar decisiones más informadas sobre cómo optimizar sus relaciones con ellos.
- Optimización de recursos: Al clasificar a los clientes en función de su potencial de rentabilidad y crecimiento, las empresas pueden asignar recursos de manera más efectiva y centrarse en los clientes más valiosos.
- Mejora de la satisfacción del cliente: Al entender mejor las necesidades y deseos de los clientes, las empresas pueden ofrecer un mejor servicio y productos, lo que resulta en una mayor satisfacción del cliente.
- Aumento de las ventas: Al enfocarse en los clientes más valiosos y optimizar las relaciones con ellos, las empresas pueden aumentar sus ventas y crecer su negocio.
En resumen, el análisis de cartera de clientes puede ser una herramienta valiosa para las empresas que buscan mejorar su relación con los clientes, aumentar las ventas y optimizar sus recursos.
Metodologia para el análisis de cartera de clientes
Hay varias metodologías que se pueden utilizar para realizar un análisis de cartera de clientes, incluyendo:
- Análisis de la rentabilidad de los clientes: Este enfoque evalúa la rentabilidad de los clientes individuales a lo largo del tiempo.
- Segmentación de clientes: Este enfoque implica la segmentación de los clientes en grupos basados en características similares, como el comportamiento de compra, los ingresos y la geografía.
- Análisis de la vida útil del cliente: Este enfoque evalúa la duración probable de la relación con el cliente y su potencial de crecimiento y rentabilidad.
- Análisis de la lealtad del cliente: Este enfoque evalúa la lealtad de los clientes hacia la marca y su disposición a seguir comprando productos o servicios.
- Análisis de la satisfacción del cliente: Este enfoque evalúa el nivel de satisfacción de los clientes con los productos o servicios de la empresa.
Cada metodología tiene sus propias fortalezas y debilidades, y la elección de la metodología adecuada dependerá de los objetivos específicos de la empresa y de la información disponible. Es importante utilizar una combinación de métodos para obtener una visión completa de la cartera de clientes.
Ejemplo de tabla de recogida de datos
| Vendedor: (Nombre) | |||||||||||
| Fecha: | |||||||||||
| Especialidad, Línea, Área: | |||||||||||
| CUENTAS QUE FORMAN ESTA CARTERA: | |||||||||||
| No. Cuentas: F.A | No. Cuentas: F.M | No. Cuentas: F.B | Total de Cuentas: | ||||||||
| % | % | % | 100 % | ||||||||
| POR TIPO DE CUENTA: | |||||||||||
| Tipo: | Número de Cuentas: | Porcentaje: | |||||||||
| Cuentas Grandes: | |||||||||||
| Cuentas Medias: | |||||||||||
| Cuentas Pequeñas | |||||||||||
| Cuentas Nuevas: | |||||||||||
| Total: | 100% | ||||||||||
| PROSPECTOS: (Clientes Potenciales trabajándose actualmente por el vendedor.) | |||||||||||
| No. De Prospectos: | Potencial Percibido (Marque con X.) | ||||||||||
| F.A. | F.M | F.B. | |||||||||
| ¿Cuáles son las 10 mejores cuentas activas de esta cartera?(En orden descendente de mayor a menor.) | |||||||||||
| Cuenta: | Facturó el año pasado: | Ha facturado este año: | Proyección para final de año: | ||||||||
| 1. | |||||||||||
| 2. | |||||||||||
| 3. | |||||||||||
| 4. | |||||||||||
| 5. | |||||||||||
| 6. | |||||||||||
| 7. | |||||||||||
| 8. | |||||||||||
| 9. | |||||||||||
| 10. | |||||||||||
| ¿Cuáles son las 10 mejores cuentas que presentan mayor potencial de crecimiento? | ||
| Cuenta: | ¿En dónde, en qué, reside el potencial? | |
| 1 | ||
| 2 | ||
| 3 | ||
| 4 | ||
| 5 | ||
| 6 | ||
| 7 | ||
| 8 | ||
| 9 | ||
| 10 | ||
| Notas importantes en relación con mi cartera: | ||
Como emplear el análisis de la cartera de cliente para definir una estrategia comercial
El análisis de la cartera de clientes puede ser utilizado para definir una estrategia comercial de la siguiente manera:
- Identificación de los clientes más valiosos: Al clasificar a los clientes en función de su potencial de rentabilidad y crecimiento, las empresas pueden identificar a los clientes más valiosos y enfocarse en ellos.
- Mejora de la relación con los clientes: Al tener una comprensión profunda de las necesidades y preferencias de los clientes, las empresas pueden mejorar sus relaciones con ellos al ofrecer un mejor servicio y productos.
- Desarrollo de programas de fidelización: Al identificar a los clientes más leales, las empresas pueden desarrollar programas de fidelización para mantenerlos comprometidos y aumentar sus ventas a largo plazo.
- Diversificación de productos y servicios: Al identificar las necesidades y preferencias de los clientes, las empresas pueden diversificar su oferta de productos y servicios para satisfacer las demandas de los clientes.
- Asignación de recursos: Al tener una comprensión clara de la cartera de clientes, las empresas pueden asignar recursos de manera efectiva para maximizar la rentabilidad y el crecimiento.
En resumen, el análisis de la cartera de clientes es un paso crítico para definir una estrategia comercial efectiva y lograr una mayor satisfacción del cliente y un aumento de las ventas. Al utilizar los resultados del análisis para tomar decisiones informadas, las empresas pueden optimizar sus relaciones con los clientes y lograr un crecimiento sostenible.
Conclusiones
Las empresas suelen conocer muy bien a sus 10 primeros clientes, pero nos resulta complicado sacar conclusiones sobre el perfil de nuestra cartera de clientes. ¿Os suena esto? Estoy hablando, por supuestos, de casos generales y para empresas con más de 100 clientes. Nuestro cerebro tiene ciertas dificultades para estructurar información sacar conclusiones con gran cantidad de datos y más si son tan dispersos.
Hay otro error frecuente, solemos pensar que los mejores clientes son los que más nos compran, pero solemos olvidar, o restarle importancia, aquellos clientes que compran poco, pero tienen potencial para comprar más, o quizás aquello clientes que llevan muchos años comprándonos.
El coste de captar un cliente nuevo suele multiplicar entre 2 y 8 veces el coste de retener un cliente. También es cierto, que si no captamos clientes, corremos el peligro de desaparecer. Una empresa que no capta clientes, tendrá los mismos clientes que hoy o menos, pero nunca más.
Conforme vayan desapareciendo los clientes, lo hará la empresa. Es evidente que lo que mejora el resultado del análisis es poder analizar el margen de contribución de cada cliente. A veces, nos deslumbramos por la capacidad de compra, pero no siempre muchos ingresos significan mucha rentabilidad.
Por lo tanto, aspectos a mejorar:
- Evitar sacar conclusiones solamente con los 10 mejores clientes
- Pensar en cómo evaluar los clientes por lo que compran y por lo que podrían llegar a comprar
- Analizar la antigüedad del cliente
- Analizar rentabilidad del cliente, no solo los ingresos
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Tutorial: Ideas para enfrentarse a la difícil tarea de definir los objetivos comerciales (parte 1): fijación de los objetivos por mercados potenciales
Estamos a final de año y todos nos encontramos con el eterno problema de establecer los objetivos comerciales.
Efectivamente se trata de una tarea complicada, sobretodo en este periodo de caída de las ventas y fuerte contracción del mercado.
Nosotros consideramos que para que los objetivos comerciales tengan sentido y sean motivadores tienen que ser realistas y percibidos como alcanzables.
Si una meta no es alcanzable tarde o temprano se dejara de perseguir …
¿Como podemos hacer para que un objetivo comercial sea alcanzable y motivador?
Os indicamos tres pasos sencillos
a) Que esté alineado con la realidad y el entorno. Si en nuestro entorno los competidores directos e indirectos están fijando objetivos a la baja, no fijemos objetivos demasiado ambiciosos si estos no están apoyado en políticas de diversificación (ANSOF)
b) Que no castigue al comercial de una forma injusta. Si la retribución del comercial es basándonos en la consecución del objetivo, que no sospeche que sus objetivos comerciales están fijados precisamente para que el cobre menos puesto que no podrá alcanzarlos.
c) Que tengan en cuenta la cartera de cliente activos, prospectos y potenciales. Por lo tanto no solo fijaremos un % de crecimiento basado en la facturación total, sino que indicaremos que tanto por ciento de este objetivo tendría que obtenerse de venta cruzada o upselling (fidelización), que tanto por ciento de ventas a prospectos (clientes a los que se le ha presentado presupuestos y que están pendiente de aceptación) (adquisición) y que tanto por ciento de venta clientes potenciales o nuevos clientes (captación).
Pongamos un ejemplo:
La empresas hilados Pujolat tiene en cartera 100 clientes que han facturado el último año de media 25000€ (facturación total 2.500.000€). El 2016 la facturación respecto al 2015 creció un 5%.
La empresa da por bueno este crecimiento para el mercado interno, ha introducido nuevos productos y ademas como está empezando a salir al exterior prevé que en el 2017 facturará un 20% más, o sea 3.000.000€
Si aplicamos nuestro método para la fijación de objetivos tendríamos que hacer una trabajo de este tipo
Reparto objetivos crecimiento mercado nacional + 30% que se repartirían de esta forma
| %/ Objetivos | tipo cliente | % sobre mercado | € |
| 70% | coresselling | 21,0% | 105.000,00 € |
| 20% | prospectos | 6,0% | 30.000,00 € |
| 10% | potenciales | 3,0% | 15.000,00 € |
Reparto objetivos crecimiento mercado internacional 70%
| %/ Objetivos | tipo cliente | % sobre mercado | € |
| 0% | coresselling | 0,0% | – € |
| 20% | prospectos | 14,0% | 70.000,00 € |
| 80% | potenciales | 56,0% | 280.000,00 € |
evidentemente estos objetivos hay que repartirlo entre los comerciales
… y si quisiéramos podríamos ir afinando aún más asociando por ejemplo estos objetivos con:
- tipología de clientes (A,B,C) (ver articulo Plan cliente)
- tipología de producto (referencias),
- áreas o zona o rutas
- etc.
De esta forma será mucho más efectivo y útil y facilitará tanto el trabajo del comercial como del responsable del equipo. Este método además ofrecerá indicadores de seguimiento realistas y objetivos que permitirán ir haciendo correcciones sobre la marcha en base al ritmo de consecución de dichos objetivos ..
Por último este sistema facilitará la confección de rutas comerciales efectivas.
Artículos relacionados:
Tutorial: Ideas para enfrentarse a la difícil tarea de definir los objetivos comerciales (introducción): Principios para establecer objetivos correctos, S.M.A.R.T.
Plantearte objetivos es la primera de las acciones si deseas obtener resultados pero marcar estos objetivos sin unos principios no servirá de nada. En una serie de post vamos a trabajar este tema tan crucial para establecer una política comercial y encarar el crecimiento anual de la facturación de la empresa
Los objetivos comerciales son los resultados específicos que una empresa busca alcanzar para aumentar sus ingresos, maximizar sus beneficios o expandir su presencia en el mercado. Estos objetivos pueden variar de una empresa a otra, pero generalmente se enfocan en una o más de las siguientes áreas:
- Ventas: Aumentar las ventas es uno de los objetivos comerciales más comunes. Las empresas pueden establecer objetivos de ventas en términos de ingresos, número de unidades vendidas, participación de mercado, etc.
- Rentabilidad: Las empresas también pueden establecer objetivos de rentabilidad para maximizar sus beneficios. Esto puede implicar reducir costos, aumentar los precios o mejorar la eficiencia en la producción.
- Expansión de mercado: Las empresas pueden buscar expandir su presencia en el mercado a través de la entrada en nuevos mercados o la adquisición de nuevos clientes.
- Fidelización de clientes: Otra estrategia común es enfocarse en mantener a los clientes existentes y fidelizarlos a través de programas de lealtad, mejoras en el servicio al cliente o el desarrollo de nuevos productos.
Es importante tener en cuenta que los objetivos comerciales deben ser medibles y realistas para poder evaluar el éxito de la empresa y ajustar su estrategia si es necesario. Además, deben ser coherentes con la misión y visión de la empresa.
Enfoques para definir los objetivos comerciales
¿Que enfoque puedo darle a lo objetivos comerciales? Vamos a trabajar 5 enfoque diferentes que nos ayudan a dibujar la estrategia de ventas.
- El primero es un enfoque ligado a la distribución: el objetivo es colocar mi productos en el mayor numero de establecimientos. Para ello tengo que marcare objetivos tales como «tengo que colocar tantos productos cada semana» El paso siguiente es analizarla relación que hay entre producto colocado y ventas realizada (rotación). En este caso hay que considerar acciones de comunicación y merchandising para incrementar esta conversión
- El segundo objetivo que puedo emplear es el de empezar a ponderar la distribución. No me interesa posicionar mi producto en el mayor numero de puntos de ventas sino en aquellos que mas me interesa por mi publico objetivo. En este caso entran otro factores como la relación con el distribuidor o el canal, su posicionamiento, la imagen que transmite al cliente, el servicio, etc.
- El tercer objetivo que puedo fijar es el de la cuota de mercado. Depende por supuesto del tipo de mercado, si me muevo en un mercado emergente tengo que ser muy rápido para ocupar espacios y crecer en venta, si es maduro buscare incrementar cuotas mas que ventas. En este caso cuneta, a parte de la cuota objetivo, la estrategia que empleare para alcanzarla y aquí es donde entra el análisis del cliente ¿que es lo que valor ael cliente de los productos de este mercado? ¿que es o que busca? ¿porque los compra?
- Para alguna empresa sará interesante fijar los objetivos en base a la referenciación: no tan solo el numero de productos o cuotas sino cuantas unidades por cada referencias. Es interesante para empresas que se mueven en un mercado o sector y ofrecen al mercado varias referencias de productos
- El quito objetivos se refiere a la vinculación: tratar de vincular el cliente con nuestro producto/marca. Se obtiene con una labor cualitativa y empieza por dotar los puntos de ventas de toda la gama de productos. Hay que apoyar esta estrategia con acciones de marketing de contenido (preferiblemente inbound).
De cara a los objetivos creo que es útil recordar como hay que definirlo para que nos ayuden a avanzar y sobretodos a lograrlos.
¿Que hay que tener en cuenta a la hora de definir los objetivos comerciales?
Al definir los objetivos comerciales, hay varias cosas que deben tenerse en cuenta para asegurarse de que sean efectivos y se adapten a las necesidades de la empresa. Algunos de los factores clave a considerar son los siguientes:
- Misión y visión de la empresa: Los objetivos comerciales deben estar alineados con la misión y visión de la empresa. Esto significa que los objetivos deben reflejar la dirección estratégica de la empresa y estar diseñados para apoyar la visión a largo plazo.
- Análisis de la situación: Es importante realizar un análisis detallado de la situación actual del mercado y de la empresa. Esto puede ayudar a identificar las oportunidades y amenazas, así como los puntos fuertes y débiles de la empresa. Estos factores pueden influir en la definición de los objetivos comerciales.
- Realismo: Los objetivos deben ser realistas y alcanzables. Es importante tener en cuenta los recursos disponibles y las limitaciones de la empresa al definir los objetivos comerciales. Los objetivos inalcanzables pueden desmotivar al equipo y generar frustración.
- Medibles: Los objetivos deben ser medibles y específicos. Esto significa que se deben establecer indicadores claros para poder evaluar si se han logrado los objetivos o no.
- Plazo: Los objetivos deben estar diseñados para un plazo determinado. Es importante definir cuánto tiempo se dará para alcanzar los objetivos y establecer plazos intermedios para evaluar el progreso.
- Flexibilidad: Los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para permitir ajustes en caso de que se produzcan cambios en el entorno empresarial o en la estrategia de la empresa.
- Consistencia: Los objetivos comerciales deben ser coherentes con la estrategia general de la empresa y con otros objetivos empresariales. La coherencia puede garantizar que los esfuerzos de la empresa se concentren en la misma dirección.
Al considerar estos factores, las empresas pueden definir objetivos comerciales que sean realistas, medibles y relevantes para su estrategia empresarial general. Esto puede ayudar a mantener enfocado el equipo y a mejorar las posibilidades de éxito empresarial.
Objetivos SMART
Los objetivos que marcamos tiene que ser S.M.A.R.T que es un acrónimo inglés y sirve para marcar principios que nos ayuden a clarificar y estipular adecuadamente nuestros objetivos.
Al definir los objetivos comerciales, es importante tener en cuenta varios factores:• Utilizar la estrategia SMART para establecer objetivos específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con un plazo determinado
• Fijar un propósito claro que marque la dirección de la compañía
• Definir los recursos necesarios para lograr los objetivos
• Establecer metas ambiciosas pero realistas
• Considerar objetivos comunes como incrementar la facturación, aumentar el número de clientes o expandir la cartera de productos y servicios
¿Que es S.M.A.R.T ?
Son los principios por los que un objetivo se debe regir:
- S – Específicos
- M – Mensurables
- A – Alcanzables
- R – Realistas
- T – Plazo ( en un tiempo determinado)
Concretos (Specific):
Se ha de buscar la mayor concreción posible para que no haya luego problemas de interpretación y todo el mundo lo tenga claro. Nada de vaguedades.
Medible (Measurable):
Lo que no se puede medir, simplemente no existe. Se ha de establecer siempre objetivos cuantitativos (que pueden reflejar cualidad). No es lo mismo tener como objetivo ofrecer una gran atención al cliente que reducir el número de quejas un 50%. En el segundo caso se podrá saber exactamente en que grado se ha cumplido el objetivo o no.
Alcanzable (Attainable):
Los objetivos tienes que conseguir sacar lo mejor de nosotros o del equipo. Tiene que ser un reto. Pero si es demasiado ambicioso y queda fuera de lo posible, entrará en juego la desmotivación. Por ello el objetivo debe ser siempre ambicioso pero posible. Además, hay que prever la posibilidad de reajustar los objetivos si hay una causa de fuerza mayor, por ejemplo, un cambio inesperado en el entorno que no se podía prever en el DAFO.
Realista (realistic):
No hay que despegar nunca los pies del suelo. Sin duda hay muchas cosas que se pueden hacer pero es más importante saber si se deben hacer. Hay que buscar siempre enmarcar los objetivos dentro de la ética, los valores de la compañía -o de uno mismo-, y el entorno. Así como analizar cómo pueden afectar a terceras partes.
Tiempo (timely):
Hay que ser claros con la dimensión temporal de cada objetivo, así como elaborar una línea del tiempo donde vayan marcados las distintos subobjetivos o etapas para llegar al objetivo. Si te propones reducir las quejas de los clientes en un año al 50% deberías establecer una reducción progresiva para cada mes. Así puedes ir corrigiendo las cosas en lugar de tomar medidas drásticas a falta de tres meses de finalización del plazo.
Beneficios de definir Objetivos SMART
La definición de objetivos SMART (es decir, objetivos específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con plazos determinados) ofrece varios beneficios para las empresas y organizaciones. Algunos de los beneficios más destacados son los siguientes:
- Claridad: Los objetivos SMART son específicos y claros. Esto significa que todos los miembros del equipo tienen una comprensión común de lo que se espera de ellos, lo que ayuda a garantizar que todos trabajen hacia un mismo fin.
- Medición: Los objetivos SMART son medibles, lo que significa que se pueden evaluar de manera objetiva y determinar si se han cumplido o no. Esto permite a los equipos medir su progreso y hacer ajustes en caso necesario para asegurarse de cumplir sus objetivos.
- Motivación: Los objetivos SMART son alcanzables, lo que significa que los equipos pueden ver que los objetivos son posibles de alcanzar. Esto ayuda a mantenerlos motivados y comprometidos a medida que trabajan para lograr sus objetivos.
- Focalización: Los objetivos SMART son relevantes, lo que significa que están estrechamente relacionados con la estrategia y los objetivos generales de la empresa. Esto ayuda a mantener el enfoque en lo que es importante y evita que los equipos se distraigan en objetivos que no están alineados con la estrategia de la empresa.
- Tiempo: Los objetivos SMART tienen un plazo determinado, lo que ayuda a mantener el enfoque en el objetivo y a evitar que se posponga indefinidamente. Los plazos claros también ayudan a los equipos a planificar sus actividades y priorizar su tiempo de manera efectiva.
Como medir lo objetivos comerciales
La medición de los objetivos comerciales es esencial para evaluar el rendimiento de la empresa y garantizar que se alcancen los objetivos establecidos. A continuación, se presentan algunos pasos para medir los objetivos comerciales:
- Establecer indicadores de medición: Los indicadores de medición son medidas específicas que se utilizan para evaluar el progreso hacia un objetivo. Estos indicadores deben ser específicos, medibles, alcanzables, relevantes y tener un plazo determinado. Por ejemplo, si el objetivo es aumentar las ventas, los indicadores de medición podrían ser el número de nuevos clientes, el volumen de ventas, el margen de beneficio, entre otros.
- Establecer metas para cada indicador: Para cada indicador de medición, es importante establecer una meta específica. Estas metas deben ser desafiantes pero realistas y deben ser coherentes con el objetivo general de la empresa.
- Monitorear el progreso: Es importante monitorear el progreso hacia cada meta y cada indicador de medición. Esto puede implicar la revisión de informes periódicos, análisis de datos, encuestas, evaluaciones de desempeño, entre otros.
- Evaluar el rendimiento: Al final del período establecido para el logro de los objetivos, es importante evaluar el rendimiento de la empresa. Se deben comparar los resultados reales con los objetivos establecidos y los indicadores de medición. Esto ayudará a identificar los puntos fuertes y débiles de la empresa y determinar las áreas que requieren mejoras.
- Ajustar la estrategia: Si se identifican áreas que requieren mejoras, es importante ajustar la estrategia y los objetivos comerciales. Esto podría implicar la redefinición de los objetivos, la revisión de los indicadores de medición o el establecimiento de nuevas metas.
Herramientas para medir objetivos comerciales
Existen diferentes herramientas que se pueden utilizar para medir objetivos comerciales, aquí te presento algunas de las más comunes:
- Google Analytics: Esta herramienta es una de las más utilizadas para medir el tráfico y el comportamiento del usuario en un sitio web. Permite conocer cuántos usuarios visitan el sitio, cuánto tiempo permanecen en él, de dónde provienen, entre otras métricas.
- CRM (Customer Relationship Management): El CRM es una herramienta que permite gestionar la relación con los clientes. En él se pueden registrar todos los contactos, las ventas, el seguimiento de las oportunidades de negocio, y obtener informes detallados sobre la actividad comercial.
- KPIs (Key Performance Indicators): Los KPIs son indicadores clave de rendimiento que se utilizan para medir el desempeño de la empresa. Estos indicadores pueden ser financieros, como el ROI o la rentabilidad, o no financieros, como el nivel de satisfacción del cliente o el número de leads generados.
- Encuestas de satisfacción del cliente: Las encuestas de satisfacción del cliente permiten medir el grado de satisfacción del cliente con los productos o servicios ofrecidos. Estas encuestas pueden ser realizadas a través de correo electrónico, redes sociales o mediante un formulario en el sitio web.
- Análisis de la competencia: El análisis de la competencia permite conocer las fortalezas y debilidades de la competencia, lo que permite ajustar la estrategia comercial de la empresa. En este análisis se pueden analizar aspectos como los precios, la calidad de los productos o servicios, la atención al cliente, entre otros.
Estas son solo algunas de las herramientas que se pueden utilizar para medir objetivos comerciales. Es importante elegir las herramientas adecuadas en función de los objetivos específicos de la empresa.
Lecturas Aconsejadas
Cómo fijar objetivos comerciales en tu plan de negocio
¿Cómo establecer los objetivos comerciales?
Fijar objetivos comerciales ambiciosos pero realistas
Cómo definir los objetivos de ventas y marketing de manera rápida y sencilla
Objetivos de una empresa: ¿Cómo definirlos y cuáles son los mejores métodos para hacerlo?
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Lo que me hubiera gustado saber sobre cómo poner en marcha una startup
Yo ya sabía que la construcción de una startup sería difícil. Sabía que iba a ser lento. Yo ya sabía que la construcción de una startup sería difícil. Sabía que iba a ser lento. Sabía que teníamos que hacer un montón de “customer development” y crear algo que la gente quisiera.
Pero había cosas que yo no conocía.
Una gran parte de trabajo son los emails
Alguien me preguntó recientemente que es a lo que se parecía un día de trabajo típico en Exist para mí. Después de pensarlo, me di cuenta de que mucho de lo que hago empieza con el correo electrónico.
Me ocupo de la mayor parte de nuestro servicio de atención al cliente, lo que significa responder a las preguntas de los clientes que están a punto de suscribirse, hacer seguimiento de los informes de fallos y ayudar a los usuarios actuales cuando realizan preguntas. También hago atención al cliente proactiva, que significa mirar a través de nuestros registros de usuario e identificar cualquier persona que podría usar un poco de ayuda para mejorar su experiencia. Por ejemplo, señalando un entorno que no conocía o explicando cómo funciona una característica para que puedan obtener más de ella.
También envío un montón de correos electrónicos a mi cofundador, Josh. Debido a que somos dos, una gran parte de nuestra comunicación se lleva a cabo durante el día a través de mensajería instantánea, pero siempre hay algunas cosas que terminan en los correos electrónicos. A menudo envío mensajes a Josh con ideas para el producto o nuevos ángulos de marketing que quiero probar. A veces le pido que me aclare cosas para que pueda ajustar la copia del producto o explicar las cosas con mayor claridad a los usuarios. Y debido a que usamos Asana para gestionar nuestras tareas, cada vez que uno de nosotros comenta en una tarea o la completa, termino con más mensajes de correo electrónico para leer.
Hay más.
Una enorme cantidad del networking se realiza a través del correo electrónico. Pedir intros, fijar reuniones, creación de intros para otras personas, la organización de eventos. Todo esto sucede en la bandeja de entrada. A menudo comparto mi opinión con otros fundadores y pido sus comentarios o consejos sobre Exist. La construcción de estas relaciones es muy divertida, pero, inevitablemente, significa más tiempo en la bandeja de entrada.
Y, por último, la promoción de Exist a menudo empieza con mensajes de correo electrónico. Envío mensajes a los periodistas y editores para que publiquen Exist. Envío mensajes a los redactores que les pueda gustar Exist para ver si quieren probarlo. Envío mensajes a las personas de producto para ver si van a probar Exist y compartan sus opiniones conmigo para que podamos hacerlo mejor.
El Networking es más juego de lo que esperaba
Recientemente, puse un montón de tiempo y energía en la creación del networking, pero rápidamente se convirtió en agotador. Sabía que el networking era importante para la construcción de nuestra empresa, y tengo suerte de que tanto Josh y yo somos parte de la escena de startups de Melbourne. Lo que realmente me sorprendió fue la forma en que el networking degenera en un juego, o en un desafío, tan pronto como empieza a centrarse en él todo el tiempo.
El primer problema surgió cuando me di cuenta de que necesitaba una cuenta de LinkedIn. No soy un fan de LinkedIn, y había cerrado mi cuenta hace meses, pero parecía que no había manera de evitarlo. AngelList no ayuda a saber quién conoce a quien, por lo que LinkedIn es realmente la única manera de tener una idea de a quién preguntar cuando se necesita una introducción a alguien.
No pasó mucho tiempo para darme cuenta de que LinkedIn es como cualquier otra red social en la que todo el mundo la usa de manera diferente. Comencé a tener una gran cantidad de solicitudes de conexión de gente que yo no conocía. Aunque yo no lo acepto, parece que mucha gente se conecta con cualquier persona en LinkedIn, y por lo tanto, tienen una gran cantidad de “conexiones” que en realidad no significan nada.
Cuando identificaba a alguien que quería que me hiciera una introducción, me sorprendió gratamente encontrar que las tres personas que conozco estaban conectados directamente a esta persona. Por supuesto, resultó que ninguno de ellos realmente conocía a esa persona. Todos ellos fueron superficialmente “conectados”, y no fueron capaces de presentarme, después de todo.
Lo que me lleva a otro tema con el que me encontré con rapidez. Cuando estás tratando de establecer contactos con personas que son conocidos y/o están ubicadas lejos (que es casi todo el mundo cuando se vive en Australia), acabas tratando a todo el mundo con quien conectas como trampolines. Aunque algunos amigos que conocía bien estaban dispuestos a ayudarme con introducciones, una gran cantidad de la gente que conocía a propósito para hacer “networking”, no estaban interesadas en mi producto, por lo que fueron simplemente peldaños para mí para conocer a personas que realmente si encajaban. Esta envejeció muy rápido. No me gusta la sensación ir saltando de gente en gente para llegar a donde quiero ir.
Es posible que al estar en Melbourne hiciera que el networking fuera mucho más difícil. Trabajar en un producto de consumo en un espacio emergente y crear nuestro propio mercado significa que no hay una tonelada entera de personas interesadas en lo que estamos haciendo. Por lo que escuché sobre estar en un hub de startups como Silicon Valley, es más probable que la gente que conoces te sugerirá nuevas introducciones para ti sin que tú se las pidas.
3. Recibir feedback es mucho más difícil de lo que pensaba.
“Sal del edificio” en los círculos de las startups significa hablar con sus clientes. Conócelos, descubre cuáles son sus problemas, asegúrate de que les estás proporcionando una solución real a un problema real.
Había leído lo suficiente antes y durante el proceso de arranque de Exist y sabía que tenía que hacerlo. Sabía que los comentarios de los clientes eran realmente importantes para la construcción de un producto útil. No tenía ni idea de lo difícil que sería sonsacar el feedback.
Para empezar, pedir “feedback” es demasiado vago para la mayoría de los clientes. Sólo unos pocos se toman el tiempo para mostrar su feedback cuando se lo pides así. Hacer preguntas más específicas puede que obtengas más respuestas, pero a menos que sepas exactamente qué preguntar, no vas a conseguir el feedback que necesitas.
El mejor consejo que he oído hasta ahora sobre cómo obtener feedback de los primeros clientes fue por parte de Francisco, uno de los cofundadores de YourGrocer. Su sugerencia fue la de pedir a los clientes hablar a través del proceso oyendo hablar de tu producto: pensando en la compra, en la suscripción y en usarlo. Esto ayuda a conseguir más allá del problema que tiene los clientes que no saben realmente que feedback pueden darte, porque no piensan en ello como “feedback”. Al hablar a través de su experiencia, serás capaz de recoger el por qué eligieron tu producto, cuál es el problema que se está resolviendo para ellos y cualquier problema que hayan encontrado usando tu producto.
Lo bueno de este proceso es que se pone la responsabilidad del aprendizaje por parte del usuario. En lugar de culpar al cliente por no darte ninguna información útil, estás dejando que te cuenten una historia sobre lo les ha ocurrido, descubriendo el feedback oculto en ella.
Poner en marcha una startup es un proceso loco, siempre cambiante, y que es imposible saber todo sobre ello antes de empezar. Esperemos que estas cosas no te sorprendan si te encuentras con ellas ahora, pero no tengas duda que tendrás que lidiar con ellas.
Turorial: Método sencillo para Cualificar una #oportunidad de #ventas. .
Una de las habilidades calves de un buen vendedor es su capacidad de cualificar bien una oportunidad de venta. En el día a día un vendedor se encuentra con operaciones mal cualificadas, dependiendo de la experiencia y calidad del mismo. Los métodos de cualificación son diversos y dependiendo del producto/servicio que se comercialice, son más o menos sencillos. Yo personalmente siempre he utilizado indicadores que me resaltaban los puntos clave hasta que –interiorizados- estos indicadores los he ido incorporado en mi sibconciente y a mí conversación comercial. Cuando he implantado un sistema de cualificación de productos/servicios más complicados (no es lo mismo vender un sistema de gestión de la producción que una instalación de muebles de oficina, he creado hojas de cálculo que mediante una ponderación puntuaba la adecuación de la oportunidad para mi servicio, hasta que ese cálculo ya lo interiorizo, aunque en ese proceso no hay más remedio que pensar en los elementos clave y la idoneidad de la operación a la oferta desde todos los puntos de vista.
Un buen metod es el DAN, Dienro Autorida y Necesidad. A falta de uno de los tres elemento es imposible cerrar a corto plazo una operación.
De DAN a PANT
Este sistema se puede mejorar si lo modificamos en PANT (Presupuesto, Autoridad, Necesidad y Tiempo-Plazo), si estos cuatro parámetros se confirmaban, la oportunidad estaba cualificada, aunque para mí faltan otros elementos, pero más vale eso que nada (que son la mayoría).
De PANT a FAINT
Ese método ha ido actualizándose y algunos autores han introducido nuevos parámetros, o han matizado los existentes. A ese método le han llamado FAINT (Financiable, Autoridad, Interés, Necesidad y Tiempo-Plazo) que introduce el matiz de la financiación (si el proyecto/compra es financiable, lo tenga presupuestado o no) respecto al presupuesto asignado y el interés como complemento de la necesidad y sentimiento de urgencia. En fin más o menos lo mismo.
Independientemente del método, hay muchos más que los comentados, lo importante es determinar si la operación se puede financiar o está presupuestada, si nuestro interlocutor es uno de los decisores o es el decisor, si nuestro productos/servicio se adecúa a la necesidad y si ese sentimiento de está compartido por los decisores, así como el plazo determinado para la finalización de la oportunidad, es decir, el pedido.
Lo que desde luego no se puede hacer es no cualificar o hacerlo inadecuadamente, puesto que será causa de baja productividad, incumplimiento de cuotas y explicaciones (excusas) por doquier. Cuando un profesional muestra que sabe cualificar, yo siempre pienso, este es un buen vendedor, sé que no va a perder el tiempo en operaciones de atrezzo y que su funnel/pipeline estará libre de polvo y paja.
Comosevende. Consultoría e Interim Management: estrategias, marketing y ventas 
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