Servicio de Implantación de estrategias de Brand Content

Se trata de una estrategia clave es el Brand Content. El Brand Content ideal tiene que ser amable, didáctico, divertido, emocionante, útil, estimulante y sincero.

El contenido que se tiene que desarrollar resulta ser un gran aliado que permite transmitir, gracias a sus conocimientos, la utilidad del producto, revalorizar la imagen en el cliente final, ayuda a difundir los valores y beneficia en el proceso de posicionamiento de la marca.
La finalidad del Brand Content no es la venta en sí misma, sino el establecimiento de vínculos, la transmisión de valores, la generación de empatía. Tipo de objetivos que se ha perseguen.

Objetivos Brand Content

1. Despertar interés y curiosidad
2. Motivar a usar el producto
3. Origen y valores de la Marca
4. Calidad del Producto
5. Valores y ética
6. Marca innovadora
¿Qué resultado tenemos que vender al cliente? Favorecer una mayor conexión con las aspiraciones de la marca, que obtendrá una buena dosis de imagen y posicionamiento sobre sus públicos objetivo (tanto B2C como B2B como B2I) con el fin de provocar una relación que transmita satisfacción y felicidad.

Construir el Customer Journey Map

Aparentemente el viaje del cliente es simple, nuestros clientes ofrecen un producto y el cliente lo compra. Sin embargo, sabemos que la forma de llegar al producto es bastante compleja y puede venir de diferentes puntos.
Si somos capaces de ir construyendo este mapa para el cliente, seremos capaces de ponernos en los zapatos de su cliente y ver su¡ marca desde el punto de vista del cliente.

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Como se vende customer journey map

¿Que le ofrecemos con estes ervicio

Detectar los puntos en los que el cliente interactúa con la marca
Centrarnos en las necesidades particulares de los clientes en las diferentes etapas del embudo de compra
Identificar si el viaje del cliente cumple un orden lógico (o lo que se espera el cliente)
Ayudar a ofrecer una perspectiva desde el punto de vista del cliente de sus procesos de ventas
Ayudar a ofrecer las diferencias entre la experiencia deseada del cliente y la que realmente recibió
Destacar prioridades de desarrollo y optimización de procesos internos
Permitir concentrar esfuerzos y gastos en lo que más importa para maximizar la efectividad y el ROI
Ayudar a verificar si la experiencia del cliente coincide con nuestra promesa de marca
Identificar los cambios en sus procesos de compra En otras palabras, estaremos ejecutando acciones que consolidarán la fidelización de los usuarios y nos permitirá obtener otras ventajas como:
Crear engagement. La generación de contenidos de valor, capaces de transmitir emociones, nos ayudará a conectar la marca con los usuarios. De este modo, estaremos aplicando acciones para generar relación mucho más productiva que la simple venta de productos y servicios.
Más interacción. Los diferentes tipos de contenido (vídeo, imágenes, texto, etc.) de una estrategia de Brand Content nos permiten llegar más fácilmente al usuario e interactuar con él.
Construir una comunidad. Es una buena manera de generar empatía y crear una comunidad con aficiones comunes alrededor de nuestras marcas.
Conseguir registros. El Brand Content es una de las técnicas más efectivas para conseguir registros, llevarlos a través de todo el funnel de ventas y conseguir que los clientes pasen de ser unos simples compradores a ser nuestros prescriptores e incluso fans (influencer de mucho peso).
Posicionamiento de marca. El Brand Content hará que nuestras marcas obtengan más notoriedad y que las personas se identifiquen con nuestros productos.
En resumen, el brand content hace que el usuario se sienta orgulloso de nuestras marcas y se convierta en nuestro mejor embajador y defensor.

El viaje del cliente, cuando entra en contacto con nosotros (sea cual sea el canal), debe empezar con una ilusión. Un elemento atractivo que atrapa la atención, ya sea porque se trata de algo educativo, curioso, interesante o divulgativo. Una buena pieza de Brand Content es como un flechazo: luego querremos más.
Lo ideal de esta estrategia es ir adaptando el contenido al estadio “amoroso” de nuestro receptor. El Brand Content solo tiene sentido si además de crear contenidos interesantes y atractivos, escuchamos al cliente y le ofrecemos lo que necesita en cada momento de su trayecto particular por nuestra marca.

Un ejemplo de implantación.

Imaginemos a un cliente que jamás ha trabajado con nosotros. Nos ve en las redes, ve otros bloggers que hablan de nosotros, se siente atraído, nos encuentra por fin en una feria/evento. Entra en contacto con nosotros y nos presenta su proyecto con ilusión. Nos ha pasado muchas veces. En los primeros estadios de “su viaje”, este cliente necesitará resolver muchas dudas, romper mitos sobre el spray. Aquí generamos un conjunto de consejos, despejamos dudas sobre falsos mitos, le ayudamos a escoger el tipo de spray más idóneo para su proyecto, son ejemplos de Brand Content ideales para ese punto de su viaje. A medida que nuestro cliente consolida su proyecto y su relación con la marca, requerirá otros contenidos, como trucos avanzados, pautas para producir videos o trabajar imágenes, … Cuando el cliente ya tenga una relación consolidada con nuestras marcas y esté preparada para dar un paso más, el Brand Content puede enfocarse a experimentar nuevos productos, en participar activamente en eventos, talleres o demos. Y el contenido irá evolucionando y adaptándose a lo largo de este “customer journey map”.
Sintetizando, para dar sentido y consolidar nuestro “customer journey map” tenemos que empezar a imaginar contenidos para los distintos canales (Website, RSS, Cine/tv, eventos, omnicanal online y offline). En este sentido el proyecto pintypluser nos puede ayudar a desarrollar el Brand Content.

Para recibir información, propuesta y presupuesto no dudes en contactarme

Think Tanks para empresas que quieran desarrollar su #BusinessModelCanvas

“la mejor manera de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve módulos básicos que reflejen la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructuras y viabilidad económica” Alexader Osterwalder

¿Quiere rediseñar tu modelo de negocio?

¿Estas perdiendo ventas y necesitas actualizar tu estrategia comercial?

¿Tu ecosistema de negocio se ha resentido tanto de la crisis que nos sabes a quien vender?

Tenemos la solución a estas y otras preguntas.

Los consultores de Comosevende hemos diseñado una nuevo programa  de trabajo para directivos de empresas basadas en el método Canvas. Con ella ponemos a tu alcance un método de trabajo en equipo creativo, summativo y que permita al equipo directivo diseñar escenarios de valor de una forma muy eficiente. Es una herramienta muy útil para definir o redefinir un modelo de negocios, específicamente el modelo Canvas. ¿Y que es el modelo Canvas?

 

—El formulario canvas, permite visualizar aspectos claves de un modelo de negocio agrupados en 9 pilares:

÷Oferta de valor

÷Redes

÷Capacidades centrales

÷Configuración del valor

÷Relación con los clientes

÷Canales de distribución y comunicación

÷Mercados objetivos

÷Estructura de costos

÷Ingresos

El Canvas es un modelo de negocio creado por Alexander Osterwalder (autor referente a nivel mundial sobre innovación y modelos de negocios) el cual describe de manera lógica la forma en que las organizaciones crean, entregan y capturan valor. El proceso del diseño del modelo de negocios es parte de la estrategia de negocios, por lo que es de vital importancia estructurar este tipo de recursos para conocer a profundidad cómo opera una empresa y conocer las fortalezas y debilidades de la misma.

Este modelo, realizado por el equipo de Osterwalder, busca realizar un diagrama denominado “canvas”, conformado por 9 bloques de construcción para conocer la intención que la organización, a la cual le sea aplicado el modelo, revise las diferentes formas de ser rentables en su industria.

La sencillez del modelo Canvas, clave de su éxito

Uno de los puntos más importantes de la idea de Osterwalder fue la simplificación de la metodología. En el 2004 Osterwalder publica el libro que ilustra las bondades del su modelo Canvas, y demuestra que es realmente sencillo implementar los 9 pasos de su propuesta:

  1. Segmentar los clientes, para conocer el nicho de mercado y las oportunidades de nuestro negocio.
  2. Definir bien la propuesta de valor, en otras palabras, saber por qué somos innovadores y qué nos diferencia de nuestra competencia y nos acerca a potenciales clientes.
  3. Delimitar los canales de comunicación, distribución y de estrategia publicitaria que seguiremos, para fortalecer nuestra marca e idea de negocio.
  4. Establecer la relación que mantendremos con los clientes.
  5. Determinar las fuentes económicas de nuestra idea de negocio, un aspecto fundamental si queremos tener éxito.
  6. Identificar los activos y recursos clave que necesitaremos como piezas imprescindibles en el engranaje de la idea empresarial.
  7. Conocer las actividades clave que darán valor a nuestra marca, y saber las estrategias necesarias para potenciarlas
  8. Tener en cuenta los socios clave con los que establecer contactos y alianzas para el negocio. En otras palabras, definir las estrategias de networking con potenciales socios o proveedores, entre otras figuras importantes.
  9. Marcar las estructuras de costes, para llegar a saber el precio que tendrá que pagar el cliente por adquirir el bien o servicio que ofrecerá nuestra idea de negocio.

Las componentes del modelo canvas

SEGMENTOS DE CLIENTES

Los clientes, potenciales y leads son la base de nuestro modelo de negocio, así que estamos obligado a conocerlos perfectamente: ¿Cuales son nuestros segmentos de clientes más importantes? ¿Nos dirigimos hacia el gran publico, el mercado de masas o a un nicho muy concreto? ¿Hay varios segmentos de clientes interrelacionados? BM_Segmento_clientes

PROPUESTA DE VALOR

BM_prop_valorpng La propuesta o cadena  de valor nos ayuda a entender el problema que solucionamos o pretendemos solucionar al cliente … y que tipo de respuesta le ofrecemos con nuestra cartera de productos o servicios.
También nos ayuda a entender nuestra estrategia competitiva… ¿precio? ¿personalización? ¿ahorro? ¿diseño?

CANAL

En éste bloque se trata uno de los aspectos clave de cualquier modelo de negocio: ¿cómo vamos a entregar nuestra propuesta de valor a cada segmento de clientes?. La forma de entregar el producto o servicio es parte esencial de la cadena de valor, de la satisfacción del cliente y un ventaja o desventaja competitiva. El canal es clave, y en base a las decisiones que tomemos en éste punto conformaremos una experiencia de cliente u otra…. BM_canal

RELACIÓN

BM_relacion Uno de los aspectos más críticos en el éxito de un modelo de negocio, y uno de los más complejos de tangibilizar es el Customer Interaction Management o ¿que relación mantendremos con nuestros clientes? ¿que va a inspirar nuestra marca en ellos? Hablamos además de percepciones, por lo que el es esencial controla este procesos y las expectativas que genera.

FLUJOS DE INGRESOS

Este punto podría resultar a priori bastante obvio, pero sin embargo solemos ser muy conservadores a la hora de diseñar la estrategia de ingresos, donde solemos optar casi siempre por la venta directa… lo claro está en que tenemos que ser innovadores y adaptar este apartado al mercado y sobretodos a los clientes y tener claro que hay muchas formas de plantear los ingresos: venta, suscripción, freemium…etc BM_ingresos

RECURSOS CLAVE

BM_recursos Para llevar nuestra propuesta al mercado (cuya estrategia describimos en el lado derecho del modelo de negocio) debemos realizar una serie de actividades (lado izquierdo). Para ello es inevitable consumir diversos recursos. En éste apartado se describen los principales recursos necesarios, así como tipo, cantidad e intensidad

ACTIVIDADES CLAVE

De forma similar a lo comentado en el punto anterior, para entregar la propuesta de valor debemos llevar una serie de actividades clave internas (típicamente abarcan los procesos de producción, marketing…etc). Éstas son las actividades que nos permiten entregar a nuestro cliente la propuesta de valor vía una serie de canales y con un tipo concreto de relaciones. BM_actividades

ALIANZAS

BM_alianzas En éste apartado se definen las alianzas necesarias para ejecutar nuestro modelo de negocio con garantías,  que complementen nuestras capacidades y potencien nuestra propuesta de valor, optimizando de esa forma los recursos consumidos y reduciendo la incertidumbre.

ESTRUCTURA DE COSTES

En éste caso se trata de modelar la estructura de costes de la empresa, habitualmente apalancada en las actividades y recursos descritos en los puntos anteriores. Se trata de conocer y optimizar costes fijos, variables para intentar diseñar un modelo de negocio escalable… sin duda una de las áreas donde más se puede innovar. BM_costes

Todo este proceso se realza por medio de un formulario que se puede trabajar en equipo mediante un think tank.

Business-Model-Canvas2

Os dejo algunos links de plantillas y herramientas que he ido encontrando:

  1. Plantilla Modelo de Negocio en PDF para imprimirla en A1 y trabajar en equipo definiendo el modelo de negocio tal y como se explica en el libro de Osterwalder & Pigneur, Business Model Generation
  2. Template Business Model Canvas es una plantilla muy visual que te permite trabajar con post-its de forma online igual que lo harías con la versión impresa del modelo de negocio.
  3. Plantilla Modelo de Negocio (versión en español de la anterior)
  4. Plantilla Modelo de Negocio en power point (simplemente un formato más para los que les guste trabajar con power point)
  5. Lean Launch Lab: es una herramienta que tiene muy buena pinta ya que va más allá de la creación del propio modelo de negocio. Una vez defines  el modelo por primera vez, tendrás un listado de hipótesis que deberás testear. Para hacerlo, deberás definir y llevar a cabo los experimentos que te ayuden a confirmar o descartar dichas hipótesis. Todo esto te ayuda a hacer evolucionar tu modelo de negocio hacia aquel que realmente deberás ejecutar. En Lean Launch Lab, solo es gratuita la versión individual de la herramienta, si trabajas en equipo deberás ir a la versión de pago. Es una pena que sea de pago :*(
  6. Business Model Toolbox, app disponible en iTunes. Cuesta nada menos que 29.99$

– See more at: http://www.snl19.es/6-plantillas-business-model-canvas/#sthash.iZ54nitq.dpuf

Os dejo algunos links de plantillas y herramientas que he ido encontrando:

  1. Plantilla Modelo de Negocio en PDF para imprimirla en A1 y trabajar en equipo definiendo el modelo de negocio tal y como se explica en el libro de Osterwalder & Pigneur, Business Model Generation
  2. Template Business Model Canvas es una plantilla muy visual que te permite trabajar con post-its de forma online igual que lo harías con la versión impresa del modelo de negocio.
  3. Plantilla Modelo de Negocio (versión en español de la anterior)
  4. Plantilla Modelo de Negocio en power point (simplemente un formato más para los que les guste trabajar con power point)
  5. Lean Launch Lab: es una herramienta que tiene muy buena pinta ya que va más allá de la creación del propio modelo de negocio. Una vez defines  el modelo por primera vez, tendrás un listado de hipótesis que deberás testear. Para hacerlo, deberás definir y llevar a cabo los experimentos que te ayuden a confirmar o descartar dichas hipótesis. Todo esto te ayuda a hacer evolucionar tu modelo de negocio hacia aquel que realmente deberás ejecutar. En Lean Launch Lab, solo es gratuita la versión individual de la herramienta, si trabajas en equipo deberás ir a la versión de pago. Es una pena que sea de pago :*(
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Os dejo algunos links de plantillas y herramientas que he ido encontrando:

  1. Plantilla Modelo de Negocio en PDF para imprimirla en A1 y trabajar en equipo definiendo el modelo de negocio tal y como se explica en el libro de Osterwalder & Pigneur, Business Model Generation
  2. Template Business Model Canvas es una plantilla muy visual que te permite trabajar con post-its de forma online igual que lo harías con la versión impresa del modelo de negocio.
  3. Plantilla Modelo de Negocio (versión en español de la anterior)
  4. Plantilla Modelo de Negocio en power point (simplemente un formato más para los que les guste trabajar con power point)
  5. Lean Launch Lab: es una herramienta que tiene muy buena pinta ya que va más allá de la creación del propio modelo de negocio. Una vez defines  el modelo por primera vez, tendrás un listado de hipótesis que deberás testear. Para hacerlo, deberás definir y llevar a cabo los experimentos que te ayuden a confirmar o descartar dichas hipótesis. Todo esto te ayuda a hacer evolucionar tu modelo de negocio hacia aquel que realmente deberás ejecutar. En Lean Launch Lab, solo es gratuita la versión individual de la herramienta, si trabajas en equipo deberás ir a la versión de pago. Es una pena que sea de pago :*(
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CONCLUSIONES

Como hemos podido comprobar, el formulario de modelos de negocio o business model canvas es una herramienta excelente que nos ayuda en el proceso de diseñar e innovar sobre nuestro modelo de negocio… ¿pero cuales son sus principales ventajas y desventajas?

 

VENTAJAS

  • Ayuda al pensamiento estratégico, ya que nos ofrece una visión a alto nivel del modelo de negocio
  • Permite entender las interrelaciones entre los distintos elementos del modelo, clave para valorar en escenarios ¿y si..? el impacto de cada cambio
  • Se integra muy bien con otras herramientas del nuevo management, como las que provienen de la estrategia de los océanos azules, mapas de empatía…etc.

DESVENTAJAS

  • Excesivamente poco concreta, no es adecuada para pensamiento más operativo (es decir, no nos sirve para todo como algunos creen).
  • No muestra a todos los actores clave, ni sus relaciones entre ellos (el modelo de operaciones)
  • Por ser tan vaga podemos caer en el error de pensar que el business model canvas ES nuestro modelo de negocio, y no únicamente una abstracción de sus elementos clave.

 

Os dejo algunos links de plantillas y herramientas que he ido encontrando:

Plantilla Modelo de Negocio en PDF para imprimirla en A1 y trabajar en equipo definiendo el modelo de negocio
Template Business Model Canvas es una plantilla muy visual que te permite trabajar con post-its de forma online igual que lo harías con la versión impresa del modelo de negocio.
Plantilla Modelo de Negocio (versión en español de la anterior) es una plantilla muy visual que te permite trabajar con post-its de forma online igual que lo harías con la versión impresa del modelo de negocio.
Plantilla Modelo de Negocio en power point (simplemente un formato más para los que les guste trabajar con power point)

Lean Launch Lab: es una herramienta que tiene muy buena pinta ya que va más allá de la creación del propio modelo de negocio. Una vez defines el modelo por primera vez, tendrás un listado de hipótesis que deberás testear. Para hacerlo, deberás definir y llevar a cabo los experimentos que te ayuden a confirmar o descartar dichas hipótesis. Todo esto te ayuda a hacer evolucionar tu modelo de negocio hacia aquel que realmente deberás ejecutar. En Lean Launch Lab, solo es gratuita la versión individual de la herramienta, si quieres trabajarlo con tu equipo directivo deberás ir a la versión de pago.

Business Model Toolbox, app disponible en iTunes. Cuesta nada menos que 29.99$

 

Comosevende ofrece servicio de Interim Management

El Interim Management de la dirección marketing estratégico o dirección comercial, es un sistema de gestión externa en el cual, COMOSEVENDE, destina un director externo para desarrollar su actividad dentro de la empresa mediante la firma de un contrato. Pudiendo dotar a su empresa de un profesional experto dentro de esta área, a un coste asequible.

En base a nuestra especialización dentro del área marketing y comercial, disponemos de expertos que cubre un amplio espectro de funciones calves del departamento de marketing y comercial.

Este servicio, tiene como objetivo, crear una departamento de marketing y comercial sin necesidad de grandes inversiones, ya que es un servicio flexible y adaptado a las necesidades y presupuestos de cada empresa.

Características del servicio

El Interim Management de la dirección de marketing y comercial que ofrece COMOSEVENDE, se basa en la ejecución de las actividades de gestión de marketing y comercial pactadas con el cliente con el objetivo de optimizar los resultados e incrementar la rentabilidad de las acciones de marketing y  comerciales.

Nuestro cliente, tendrá en todo momento el control administrativo y operacional del área de las marketing y ventas, siendo COMOSEVENDE  el nexo de unión entre la fuerza de ventas y la dirección general de la compañía.

El Interim Management de la dirección de marketing y dirección comercial, también implica un considerable grado de intercambio bidireccional de información, coordinación y confianza.

Ventajas

Las ventajas a favor del Interim Management de la dirección de marketing y dirección comercial, se basa en cuatro principios económicos fundamentales:

  • Permite optimizar los costes
  • Permite obtener mejores resultados
  • Permite reestructurar adecuadamente los recursos
  • Permite a la empresa obtener una mayor rentabilidad a corto, medio y largo plazo

Dado que el Interim Managementg de la dirección de marketing y dirección comercial es también una forma de innovación, permite a las empresas obtener menores costes en la contratación de R.R.H.H. disponiendo la empresa de un equipo de expertos en marketing externo a un menor coste.

El equipo de COMOSEVENDE identifica: Tres procesos claves para el Departamento de Marketing y Dirección Comercial

Proceso analítico (racional)

Al primer grupo lo denominamos “Proceso analítico” porque se refiere a las acciones (y problemas) relacionadas con el esfuerzo racional y sistemático para operar la parte tangible del proceso de marketing. Incluye la gestión de información cuantificable en su mayor parte, procesos de análisis y planificación y toma de decisiones concretas. Se caracteriza por facilitar la aplicación de metodologías más o menos estandarizadas y permitir, así mismo, el establecimiento de metas y objetivos claros y su respectivo seguimiento.

Algunos ejemplos de los procesos claves:

  • Estructuración y organización del proceso de marketing y su relación con i+d, producción y comercial
  • Identificación de los puntos a mejorar del proceso de marketing
  • Selección y diseño de la metodología según el tipo de productos o clientes
  • Establecimiento de indicadores de desempeño, de resultados y de impacto
  • Definir y consensuar una visión común a corto, medio y largo plazo
  • Seleccionar e impulsar  estrategia orientada a clientes potenciales.
  • Incorporación de estrategias de posicionamiento de Marca ligadas a los departamento de I+D

Proceso Humano (emocional)

La gestión del proceso humano requiere habilidades muy especiales por parte del Director de marketing tales como  empatía, proactividad,  liderazgo,  coaching, negociación, resolución de conflictos e inteligencia emocional.

Las necesidades de coordinación en la operación con el equipo comercial son particularmente retadoras en un contexto en el que el Director de Marketing tiene muchas responsabilidades y autoridad limitada.

Su fuerza nace entonces de sus habilidades como experto en merados y como vendedor y la implicación de metodología de trabajo que incrementen la efectividad comercial de forma evidente.

Algunos ejemplos de los procesos claves:

  • Potenciar y consolidar el compromiso de los miembros del equipo comercial en tiempo y esfuerzo
  • Aumentar la conectividad y mapear el  talento del equipo
  • Creaciones de procesos de marketing ligados a los procesos comerciales (entendiendo cultura de trabajo y modelos de negocios)
  • Generar confianza y facilitar el desarrollo de la cohesión entre los actores y en el proceso
  • Compatibilizar  los estilos, expectativas y tiempos
  • Fomentar  y desarrollar la autonomía de los comerciales
  • Fomentar la capacidad de toma de decisión de los actores involucrados
  • Comprensión compartida sobre el Modelo de Negocio
  • Responder a las demandas de resultados a corto plazo
  • Definición común de metodología comercial / y unificación de expectativas.

 

Crear condiciones en el entorno

El tercer grupo de problemas surgen de la interacción del equipo con su entorno y se refiere principalmente al desarrollo de la infraestructura comercial (argumentación, planificación, gestión del tiempo, indicadores, ratios de control, etc.).

Sin embargo, muchas de las acciones necesarias impactan a varios departamentos y requiere por tanto una negociación especial.

Para concluir, veamos algunos ejemplos de procesos en este grupo:

  • Planificación comercial
  • Gestión de agendas
  • Participar en la política de Desarrollo Comercial
  • Sacar provecho al proceso para establecer políticas retributivas efectivas

Interim Management Dirección Estratégica Marketing

NUESTRO SERVICIO

Objetivo

Ofrecer un servicio global de Interim Management de Dirección Marketing y desarrollo de TU departamento de marketing

Por ello se pondrá a disposición un profesional con experiencia en gestión y desarrollo de estos tipo de proyectos que se encargará de coordinar los expertos necesario para cada momento y objetivo..

En relación con los retos estratégicos que requiere el proyecto:

  • Motivación
  • Plan marketing y comercialización
  • Herramienta de trabajo
  • Formación
  • Eficiencia

Beneficios del proceso de Outsourcing:

  • Los costes pasan de ser fijos a variables.
  • Permite ofrecer una respuesta rápida a los cambios del entorno.
  • Incremento en los puntos fuertes del equipo.
  • Ayuda a construir un valor compartido.
  • Ayuda a redefinir el proceso comercial y adaptarlo a su crecimiento.
  • Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organización
  • Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de procesos que permiten mejorar la gestión del tiempo y de la información para las decisiones críticas.
  • Permite a la empresa poseer le mejor recurso sin la necesidad de entrenar personal de la organización para gestionarla.
  • Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
  • Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
  • Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.

 

DISEÑO DEL PROYECTO

El Departamento de Marketing

 

COMOSEVENDE pondrá al servicios del proyecto un Director de Marketing que pondrá en marcha un departamento de marketing. Se trata de una figura importancia relevante dentro de la organización así que hay que actuar en consecuencia siendo capaz de:

  • “Buscador/Cazador de sinergias”
  • Profundizar el conocimiento de la organización y de su potencial.
  • Rodearse de un equipo humano competente en una panoplia muy amplia de habilidades y capacidades.
  • Tener una visión estratégica y comprensión profunda de la competitividad.
  • Construir consensos
  • Hábil para ser apoyado por los comerciales comprometidos dentro de la organización
  • Capacidad para demostrar los beneficios de las metodologías y cambios propuesto a través de una táctica de “low hanging fruits”
  • Profundo conocimiento de los marcos de actuación del equipo comercial
  • Elegido por las Juntas Directivas de la organización
  • Ofrecer una correlación entre resultados y capacidad del sales management muy alta.

Resultados y Medición

  • Los resultados intangibles, aunque difíciles de medir, son de vital importancia.
    • La confianza generada
    • La colaboración como principal eje de progreso
    • El espíritu y motivación del equipo
    • La orientación estratégica hacia objetivos comerciales y de expansión en el corto, medio y largo plazo.
  • Los resultados tangibles:
    • Creación de procesos de marketing y comerciales efectivos
    • Desarrollo de las herramientas de marketing y comerciales esenciales (eventos, acciones de product placement, argumentos, guión, plantillas de planificación, ratios e indicadores de control, etc).
    • Resultados en cuanto a la Gestión de Marketing y Comercial.

Ratios claves para la evaluación del proyecto

  • Para propósitos de medición, existen numerosos indicadores cuantitativos y cualitativos, pero para nosotros los claves están ligados a la optimización del embudo de ventas (incremento del % de conversión de cata etapa):

embudo ventas

 

 

Descripción Objetivo
Posicionamiento por productos y marca Penetración de productos, nuevos canales
Ratio conversión Incrementar facturación por línea de productos
Expansión Nuevos canales de ventas
Internacional Posicionar la marcas en nuevos

 

 

estructura.png

ESTRUCTURA DEL PROYECTO (Key Activities)

KA 1 Generar Confianza

Preparación

  • Reuniones inicial con el equipo
  • Presentación plan de acción
  • Calendario reuniones seguimiento (primero semanales luego quincenales)
  • Planificación acciones y calendario

KA 2 Implementación Plan Estratégico

Desarrollo acciones de marketing en fase piloto.

  • Establecer Prioridades
  • Organizar y ejecutar primeras acciones de marketing y promocionales (pilotos)
  • Medir resultados, evaluar y verificar plan

KA 3 Implementación

Puesta en marcha del plan de acción

  • Puesta en marcha de calendario previsto en el plan de acción
  • Puesta en marcha de la estrategia
  • Desarrollo de las herramientas de seguimiento y control
  • Desarrollo del departamento de marketing
  • Puesta en marcha de proyectos:
    • influencers
    • eventos, feria.
    • talleres
    • redes sociales,
    • patrocinio, nuevos canales, publicidad
    • acuerdos, cobranding
    • prescriptors,
    • testimonials

KA 4 Evaluación

Puesta en marcha de un observatorio permanente de evaluación del plan

  • Establecer indicadores y ratios de control
  • Establecer sistema de recopilación, análisis y consultas
  • Difusión de los resultados vía internet
  • Actividad de monitorización
  • Acciones de revisión

Consultoría Implementación de un plan de marketing de influencer

Como implemento la estrategia

Objetivos:

  • Tratar de llegar al máximo de audiencia posible,
  • Aumentar el engagement gracia a su comunidad y por supuesto
  • Mejorar al máximo el prestigio de la marca.
  • Trabajando con influencers, además, lograba otro de mis objetivos y quizás el más relevante:
    Conocer de cerca de los clientes, como valoraban nuestros productos y sobretodo como utilizaban nuestros productos. El influencer, además, indudablemente me ayudaba a limpiar la imagen de la marca en las redes.

El gran reto de esta estrategia, y el gran factor crítico de éxito, era dar con los influencers correctos.

Metodología de trabajo:

En que me basa para seleccionar a un influencer: ¿en su followers?, ¿en su caché? ¿en su imagen? ¿en sus contenidos? ¿en las marcas con las que trabaja? Se parte mucho de los criterios habituales a la hora por ejemplo de elegir un espacio o un medio para colocar publicidad.

En síntesis el proceso habitual que empleo es:
• Identificar a los influencers verdaderamente relevantes para la marca
• Conseguir captar su atención e interés, mi experiencia me dice que los influencer no solo se mueve por las ganancias económicas
• Medir y evaluar con precisión el retorno de cada acción con los influencers que he contratado
• Tratar de seleccionar influencers proactivos
¿Cómo identifico a los influencers?
Mi experiencia me indica que lo menos importante (aunque hay que echarle un vistazo) son guía por las indicaciones de plataformas de social scoring tipo Klout, por lo tanto, he acabado creando y apostando por una serie de criterios para definir la influencia de los líderes de opinión:
• Para mi uno de los atributos principal de un influencer debe ser su capacidad para movilizar opiniones y generar reacciones cuando habla de una temática concreta
• Otro criterio clave que tomo en consideración es que un influencer debe contar con un potencial de audiencia relevante
• Otro criterio para elegir un buen a un influencer es su nivel de participación en la conversación sobre una temática específica.
• Y por último las características de sus seguidores. Que coincidan o con los clientes actuales so con los potenciales (leads)
Por tanto, cada vez que empecemos a poner en marcha una estrategia de influencers nos encontraremos con varios retos, entender y conocer lo principales influencers, establecer unos criterios de evaluación, y sobretodos verificar si los clientes finales seguirán los consejos de los influencers y comprarán nuestros productos.
Al final además de trabajar sobre datos objetivos y medibles me fio mucho de mi instinto y empiezo la puesta en marcha relacionándome con varios influencers, a conocer su forma de trabajar, a construir relaciones de confianza, consolidar la relación, avanzar en ideas y proyectos adaptados al sector.

¿Es realmente efectivo el marketing de influencers?

Mis experiencias recientes me han demostrado que el primer año:
• Se ha notado un aumento relevante de la notoriedad de empresa,
• Una mejora substancial en la percepción de la imagen de marca
• Aumento de followers y sobretodo share en las RSS de la empresa.
En dos años y medio, después de un proceso arduo de descubrimiento podemos destacar
• Incrementos en facturación,
• Mejoras en los procesos de entrada en centrales y grupos de compras
• En el ROI
• En posicionamiento de la marca en el mercado.

Datos de Interés

Un estudio elaborado por launchmetric demuestra que existe una vinculación entre el presupuesto invertido en marketing de influencers y la efectividad de sus estrategias.
Un 69% de los encuestados afirma que su estrategia de marketing de influencers es efectiva o que obtienen resultados.
Aquellos que más invierten en marketing de influencers (entre un 21 y un 41% de sus presupuestos), son quienes declaran obtener un mayor número de resultados (51%).

Para evaluar la efectividad de la relación con influencers, podemos entre otros:
• Medir el número de menciones en medios, blogs y redes sociales
• Contabilizar el número de veces que los contenidos sobre nuestra marca son compartidos
• Basarse en el crecimiento del tráfico hacia nuestra web
• Utilizar criterios vinculados con el negocio como el número de oportunidades, de ventas creadas, etc…

Pero es un ámbito muy amplio que merece que empleemos un mix de criterios de evaluación. Yo he ido creando los míos y me funcionan.
Para acabar:

Gracias a la relación con los influencer con mis clientes estamos:
• Desarrollando nuevas líneas de productos,
• Programando lanzamientos,
• Aprendiendo de ellos y sobretodos
• Construyendo una empresa 4.0 capaz de llegar a nuestros clientes de una forma diferente aprovechando todos los canales y generando una estrategia de comunicación inbound..
Gracias al trabajo realizado hemos logrado como empresa avanzar muy rápido alcanzado en tiempo récord objetivos que de otra forma hubiéramos tardado bastante más tiempo y quizás con inversiones mucho más altas.
Pero, si de algo estoy seguir, es que la clave ha sido la intuición, la creativa, la capacidad de pensar fuera de la caja  “Think out of the box”, características y valores que son calve en mi forma de implementar estrategias de marketing de influencers y que, bajo mi modesto punto de vista,  cada vez más son las calves para un gran profesional del marketing.

Características del servicio

Este servicio se compone de tres elementos para que cumpla los objetivos

  1. Análisis y diseño de la estrategia (mes, mes y medio como máximo)
    a. Conocer la empresa y la estrategia de marketing y comercial
    b. Entender las especificaciones del mercado al que se va o se pretende ir
    c. Entender el perfil de cliente y/o cliente potencial
    d. Análisis de los influencers, canales y actividad
  2. Gestión de 1 a 5 influencer con 1 o 2 post o video mensuales
    a. Contacto con influencer
    b. Negociaciones de condiciones
    c. Definición de plan y calendario con cada influencer
    d. Envío de muestras
    e. Seguimiento de prueba de producto
    f. Recopilación de post/vídeo
    g. Coordinación con community manager
  3.  Asistencia a evento o feria
    a. Identificar evento o feria
    b. Establecer objetivos de la participación del influencer
    c. Asistir y coordinar la presencia del influencer en el evento/feria

El presupuesto se incluye:
• Las herramientas necesarias para ejecutar el trabajo
• Un máximo de dos reuniones mensuales
• Desplazamiento a las oficinas del cliente para reuniones ordinarias o trabajo in-office si requerido.

El presupuesto no se incluye
• Producción de vídeo o material
• Desplazamientos y dietas
• Reuniones extraordinarias

link revista influencers: «Tres razones para contratar a un influencer para tu negocio»

link a puromarketing Por qué marcas y empresas están creando equipos propios para tratar con influencers

Pare pedir información o presupuesto ruego enviar formulario

La eterna pregunta ¿Cómo me bonifico los cursos bianuales?

A estas alturas de año, mas de una empresa está planificando acciones formativas que empiezan el 2013 y siguen en el 2014. Pueden ser formaciones largas de idiomas, de ofimática o sistemas informáticos de gestión, o incluso acciones formativas para directivos (coaching, coaching grupales, etc..). Muchas de las preguntas que recibimos de nuestros clientes se refieren a los cursos que continúan de un año a otro. Hay muchos que piensan que no son bonificables, o que lo son en parte. Aquí tenéis algunos puntos a tener en cuenta:

  1. Aquellos cursos que empiezan en un año fiscales y siguen el siguiente, deberán como mínimo ser de 6 horas de duración en cada ejercicio fiscal.
  2. Estos cursos se bonificarán en dos expedientes y de manera proporcional en función de las horas comunicadas y realizada en cada ejercicio fiscal.
  3. Deberá tener un calendario (horas y días de impartición) claro y especificado para la totalidad del curso en el que se vea claramente que parte de la formación se realiza en un ejercicio y que parte en el siguiente.
  4. El centro de formación realizará dos facturas, con fecha un año y el siguiente, incluyendo todos los datos que deben aparecer en todas las facturas para hacerlas imputables (número de acción, grupo, fechas, etc.).

Así que si este es vuestro caso, primero, no desestiméis empezar el curso en este ejercicio y tened en cuenta estos sencillos consejos

Deduciones del Impuesto de Sociedades de los gastos de formación professional

Interesados

Sociedades sujetas al impuesto de sociedades que realicen gastos de formación professional.

Descripción

Se considerará formación professional el conjunto de acciones formativas realizadas por una empresa, directamente o a por medio de terceros, dirigidas a la actualitzación, capacitación o reciclaje de su personal y exigidas por el desarrollo de sus funciones o para las características de sus puestos de trabajo.

Dentro de estos gastos se incluyen, las realizadas para financiar a los trabajadores la coneción a Internet y la compra de equipos, también en el caso que estos se empleen fuera del puesto y/o el horario de trabajo.

  • Deducción del 5% de los gastos efectuados en el periodo impositivo, minorada en el 65% del importe de las subvenciones recibida para la realitzación de dichas actividades, imputables como ingresos en el periodo impositivo.
  • En el caso que los gastos efectuados en la ejecución de actividades de formación professional en el período impositivo séan superiores a la media de los dos años anteriores, se aplicará el 5% hats dicha media, y el 10% sobre el importe que excedido de la media.

Información
Oficinas de la Delegación de Hacienda.
Telèfon 901 33 55 33

Deduccions de l’Impost de Societats per les despeses de formació professional

A qui s’adreça
Societats subjectes a l’impost de societats que duguin a terme despeses de formació professional.

Descripció breu
Deduccions fiscals.

Descripció

Es considerarà formació professional al conjunt d’accions formatives desenvolupades per una empresa, directament o a través de tercers, dirigides a l’actualització, capacitació o reciclatge del seu personal i exigides pel desenvolupament de les seves activitats o per les característiques dels seus llocs de treball.

S’inclouen dintre d’aquestes despeses, les realitzades per finançar als treballadors la connexió a internet i la compra d’equips, també en el cas que aquests els utilitzin fóra del lloc i horari de treball.

– Deducció del 5% de les despeses efectuades en el període impositiu, minorades en el 65% de l’import de les subvencions rebudes per a la realització d’aquestes activitats, imputables com a ingrés en el període impositiu.
– En el cas que les despeses efectuades en l’execució d’activitats de formació professional en el període impositiu siguin superiors a la mitjana dels dos anys anteriors, s’aplicarà el 5% fins a aquesta mitjana, i el 10% sobre l’excés.

Sol·licitar
Oficines de la Delegació d’Hisenda.
Telèfon 901 33 55 33

Como calcular el ROI de la formación incompany

“Decidir sobre formación – expresa Duart (2002) – significa empezar preguntándose por qué debemos hacerlo”[1]

En este sentido es clave que los objetivos del plan de formación, estén estrechamente vinculados con la finalidad que persigue la empresa, «sus estrategias», de manera que los objetivos están en línea con la consecución de esa finalidad.

Los objetivos deben expresarse en términos concretos respecto a lo que se persigue, reflejan los responsables de llevarlos a cabo, en qué tiempo y con cuáles indicadores se medirán los resultados obtenidos.


[1] Duart,J.M. 2002: ROI y e-learning: más allá de beneficios y costes. www.educaweb.com. Extraído 15 de octubre del 2003, p:1.

Desde nuestro punto de vista y experiencia una de las clave a la hora de abordar un proyecto de formación es ¿que evaluar?: ¿el resultado?, ¿el efecto? o ¿el impacto?.

Efecto, son las incidencias de la acción sobre los medios físicos y humanos circundantes. Ellos conjugan los resultados de la acción con otras dinámicas o limitaciones propias del lugar donde se desarrolla la acción.

El efecto de un plan de formación lo concebimos como el grado en que se modifica el comportamiento del individuo y el desarrollo de determinadas destrezas,  habilidades y actitudes que puede aplicar en su situación laboral.

 La evaluación del efecto se convierte en tarea difícil si tenemos en cuenta que depende de dos factores: la formación y el medio en que se desenvuelven, a saber; la organización; en la que los dispositivos encargados de la capacitación, por múltiples razones, no establecen de antemano adecuadamente los objetivos de esta y los efectos esperados, de manera que no cuentan con un referente formalizado que les permita controlarlos debidamente; a lo anterior pueden adicionarse otras cuestiones; tales como:

  • Considerar como beneficiarios directos de la capacitación solo a los capacitados y no a todo el personal.
  • La aplicación de los conocimientos y habilidades adquiridas resultan difíciles de identificar con precisión.
  • Las acciones de capacitación conducidas en diferentes momentos, con diversos programas y por distintos centros pueden sesgar los resultados.

Al intentar evaluar el impacto de un plan de formación de directivos se ha reducido el análisis a la evaluación del proceso enseñanza aprendizaje, o sea; a los resultados y en  algunos casos a su efecto, de donde lo obtenido no se corresponde exactamente con el impacto producido; pues no incluye los cambios actitudinales perdurables en las personas, las organizaciones y su incidencia en la organización. La valoración que se realiza resulta, por tanto, focalizada puntualmente en dos etapas del proceso sin considerar otras variables que intervienen en él.

Teniendo en cuenta esta idea inicial, cuando hablamos de impacto de la formación  nos referimos a una situación que produce un conjunto de cambios significativos  y duraderos, positivos o negativos, previstos o imprevistos, en la vida de las personas, las organizaciones y la sociedad. Dicho de otro modo, la evaluación del impacto es un juicio de valoración sobre la dinámica de los cambios cuantitativos y cualitativos operados en las personas y las organizaciones beneficiadas por la acción de capacitación estableciendo un vínculo de causalidad directo o indirecto.

La rápida evolución del término impacto ha influido en que se utilice esta palabra para definir los cambios producidos por una acción sobre la economía, la población, el medio ambiente y otras variables seleccionadas.

El impacto debe verse como:

  • Conjunto de cambios: conjunto de los resultados y los efectos.
  • Cambios significativos: importancia que implican los cambios
  • Cambios durables: permanencia después de la acción, considerando un margen de incertidumbre que debe asumir con el tiempo.
  • Cambios positivos y negativos: incluye a ambos en relación con el sistema de referencia o estándares previamente seleccionados.
  • Cambios previstos e imprevistos: incluye interferencias, respuestas espontáneas y otras acciones en curso.
  • Cambios en la vida de las personas, las organizaciones y la sociedad: tiene en cuenta los cambios a estos niveles debido a que generalmente son diferentes por el uso que hagan de lo aprendido.
  • Cambios con vínculos de causalidad directa o indirecta con la superación y la capacitación: debe establecerse previamente la relación con la acción para que puedan establecerse con certeza.

La evaluación del impacto debe permitir, entonces:

  • Establecer la utilidad de la capacitación durante su ejecución.
  • Definir las orientaciones y el seguimiento que debe darse a la capacitación.
  • Mejorar la calidad de las acciones futuras.

Conocer con precisión el impacto de la capacitación requiere una adecuada recopilación y valoración frecuentes de datos que suministren informaciones sobre:

  • Calidad de la información.
  • Calidad de la valoración de los resultados y de la identificación de los efectos.
  • Calidad de variables e indicadores seleccionados de acuerdo al sector o rama a que pertenece la organización.
  • Calidad de la síntesis y el análisis sistémico.

El modelo de evaluación de Donald Kirkpatrick aparece en 1975, resultado de anteriores estudios y de una serie de cuatro artículos que fueron publicados entre 1959 y 1960, recogidos en Evaluating Training Programs, colección compilada por el autor para las páginas del ASTD Journal.[1]

A pesar de lo expandido del modelo y del vuelco que significó para el análisis de la problemática, no está exento de debilidades.

El autor establece cuatro niveles de evaluación que presentamos a continuación:

Primer nivel: Reacción. Satisfacción del capacitando con las acciones de capacitación..

Segundo nivel: Aprendizaje. ¿Qué se aprendió y asimiló en las sesiones?

Tercer nivel: Comportamiento. Influencia en el desempeño.

Cuarto nivel: Impacto en la organización. Reducción de costos, reducción de la fluctuación y absentismo del personal, reducción de quejas, incremento de la productividad, en cantidad y calidad, mejora de la calidad.

Por lo tanto, el diseño de un plan de formación debe partir del conocimiento  de las necesidades de aprendizaje que permitan definir los objetivos individuales en mutua correspondencia con la finalidad de la organización y así poder determinar los aspectos concretos  sobre los que una formación se supone va a actuar y se convierten en el principal referente  de la eficacia de la formación recibida.

Carrasco (2003) indica que: «Hay que insistir en la idea de que, aunque hay muchas vías por las que la formación genera ingresos, nos tenemos que centrar en la que verdaderamente nos afecta por la existencia de un problema o una debilidad, y que la formación se quiere utilizar, usar y aplicar como solución al problema aplicado»[1]

El ROI de cualquier acción formativa pertenece a la etapa de su diseño y requiere coherencia con todo el proceso, de manera que la relación del diseño con los resultados arroje las mejores posibilidades de éxitos:

«Tomar conciencia del proceso de diseño de una acción formativa es sentar las bases  para su correcta implementación y evolución. Si, además, difundimos sus objetivos implicamos a sus participantes, así como a las personas que se van a ver afectadas por sus resultados; creemos que una parte del éxito está ya garantizada, (…). Conocer por qué me estoy formando, qué se espera de mí y cómo el resultado esperado va a incidir en mi trabajo y en el de la institución da sentido a mi esfuerzo formativo»[1]

La planificación de la evaluación de cualquier proceso de formación es un factor clave del éxito antes de la implementación del programa. O sea; el diseño de planificación y de evaluación deben hacerse de forma conjunta y no dejar el diseño de la evaluación a posteriori.

El hecho de evaluar el retorno de la inversión necesita partir del concepto de inversión y lo que este significa. Como explica Mamolar (2000): «Definimos el concepto de inversión como un tipo de gasto actual que se utiliza para incrementar la capacidad de producción o de conocimiento de una organización a medio plazo, es decir, para crear valor añadido. La diferencia en cuanto al gasto corriente es que este tiene un consumo actual, esto es, mantiene al día las condiciones de aprendizaje necesarias para la marcha de la organización. Los gastos corrientes en formación son como la energía, los consumibles y la infraestructura necesaria para estar en un negocio, aunque insuficientes para competir».[2]

Esto nos conducen a afirmar que  el problema de la evaluación del ROI de la formación también necesita un análisis que tenga en cuenta  el tipo de formación. Tomemos como ejemplo dos tipos fundamentales:

  1. Formación para consolidar las competencias
  2. Formación para el cambio y la innovación

La formación para consolidar es aquella que proporciona conocimientos que facilitan la adaptación, para «que el sujeto se enfrente a situaciones problemáticas, tanto prácticas como cognitivas, cuyos rasgos fundamentales se suponen no mudables, y obtenga en ellas resultados ya probados» [3]

Este tipo de aprendizaje resulta básico para cualquier actividad humana y área del conocimiento, es poco inductor de crecimiento y no prepara a los individuos para sobrevivir en un entorno en el que se necesitan soluciones a nuevos problemas «complejos y mudables».

Esencialmente no requiere de un rebuscado sistema de evaluación, en tanto se consideran gastos consumibles  a corto plazo. Por otra parte: «Su rentabilidad está más relacionada con las pérdidas que su ausencia produce – costes de la no intervención – que con el impacto que produce»[4]

Su ausencia puede ocasionar pérdidas de competencias  para el negocio y gastos para actualizarlas.

Por su parte, el aprendizaje innovador aporta al individuo capacidades, habilidades y actitudes que le permiten enfrentar la diversidad de problemas que se le pueden presentar, nuevos o viejos, y encontrarle las soluciones pertinentes. Su carácter proactivo permite anticiparse  a futuros cambios que requieren nuevas formas de conocimiento; este es responsable de la generación del cambio organizativo, su conducción, búsqueda de soluciones y alternativas que atenúen el efecto de los riesgos  que todo proceso innovador engendra.

Mientras que la formación para el mantenimiento  requiere gastos consumibles a corto plazo; una evaluación de la formación para la innovación ha de tener en cuenta lo siguiente: (Mamolar, 2000)[5].

  • Definir las principales necesidades, oportunidades o problemas de aprendizaje, así como los posibles niveles de impacto, de cambio o de mejora relacionados con ellos.
  • Especificar las competencias (conocimientos, habilidades o comportamientos) en relación con ese aprendizaje.
  • Definir qué indicadores nos serán útiles (fiables, coherentes, de coste moderado) para recoger la información esencial de tales cambios.

El enfoque dirigido a valorar el retorno de la inversión desde la perspectiva del tipo de formación requiere conocer cuál necesitan  los individuos y la organización. Cada una de ellas utiliza métodos, indicadores diferentes; de manera que el análisis nos conduce  a la afirmación de que no podemos hablar de evaluación del retorno de la inversión en todos los casos, como muchos pretenden fijar como dogma.

Entonces podemos considerar que no siempre vale la pena evaluar el retorno de la formación; esto está relacionado con la importancia de la formación que se va a impartir y el monto de la inversión  en ella; aspecto que puede ayudar a diferenciar la que es eficaz y rentable de la que no lo es y justifica la evaluación de su impacto y la rentabilidad.

Otra barrera que puede presentarse a la hora de evaluar el retorno de la inversión en formación lo constituye el hecho de que cuando se valora la rentabilidad depende del lugar que cada uno ocupa en la organización: «Usamos valores de medida de la rentabilidad diferentes según el lugar que ocupamos en la empresa, de la misma forma que establecemos objetivos y realizamos planes de actuación acorde con nuestras responsabilidades en la empresa y con sus objetivos y finalidades globales. La formación no se ve igual desde una butaca del consejo de administración que desde el despacho del gerente de una unidad de negocio, de la misma forma que no se ve igual el producto o servicio que se realiza en la empresa o la calidad o la política de selección e incorporación del personal. Debemos ser capaces de adaptar los objetivos y los valores de medida de cada uno de los programas de formación a los diferentes niveles de gestión de la empresa. Sólo así podemos justificar su rentabilidad.» (Duart,2002).[6]

La diferencia se hace extensiva hasta los formados que tienen una percepción distinta, puesto que para ellos los beneficios de la formación sobrepasan aquellos que se traducen en valores monetarios para la organización.

Los individuos capacitados pueden  o no  invertir su capital humano – integrado por la capacidad, el comportamiento y el esfuerzo que el hombre aporta a la organización en un tiempo determinado -.

Esta inversión se realiza condicionada por la idea de las «expectativas intercambiadas» en las que el individuo transfiere a la organización y espera de ella recompensas.

Al respecto señala Davenport (2000): «El trabajador comprometido y consagrado trabaja en aras de la empresa, recibe una recompensa y luego prosigue actuando en interés  de la organización. Sabemos lo que el empleado aporta a la transacción: capacidad, comportamiento, esfuerzo y tiempo. ¿Qué aporta la empresa al individuo a cambio?. La respuesta es esta: los rendimientos de la inversión. En un sentido estricto, este significa el sueldo ganado gracias al capital humano invertido. De manera más amplia, rendimiento de la inversión abarca todos los incentivos requeridos para suscitar un incremento de la inversión del trabajador o evitar su disminución»[7]


[1] Duart, J.M. 2002. Ob.cit. p: 9.

[2] Mamolar, P. 2000: Ob. Cit.; p: 27

[3] Capella, J .R. 1995: Citado por Mamolar, P. (2000), en Ob. Cit.; p: 27

[4] Mamolar, P. 2000: Ob. Cit.; p: 28

[5] Mamolar, P. 2000. Ob. Cit.; p: 29

[6] Duart, J. M. 2002: Ob. Cit,; pp: 3-4.

[7] Davenport, T.O.; 2000: Capital Humano.Creando ventajas competitivas a través de las  personas. Edit.Gestión 2000,España,p:51. La negrita es nuestra


[1] Carrasco, J.C. 2003: ¿Cómo evaluar la rentabilidad y utilidad de la formación?.www.educaweb.com; p:4.


[1] Kirkpatrick, D.L. 1975; Techniques for Evaluating Programs. Partes 1, 2, 3, 4. Evaluating Training Programs ASTD.

La formación Continua Bonificada. Claves para conocerla mejor

La formación continua forma parte del SUBSISTEMA que regula la formación profesional para el empleo, junto con la formación ocupacional (desempleados)

La normativa de referencia

Real Decreto 395/2007 de 23 Marzo por el que se regula el subsistema de formación profesional para el empleo.  La Orden TAS/2307/2007 de 27 Julio, por la que se desarrolla parcialmente el Real Decreto 395/2007 que regula el subsistema de formación profesional para el empleo en materia de formación de demanda y su financiación, y se crea el correspondiente sistema telemático, así como los ficheros de datos personales de titularidad del Servicio Público de Empelo Estatal.

Objetivo

“Conseguir una mayor promoción e integración social de los trabajadores, así como una mejora de la competitividad de las empresas”

Finalidad del sistema

“Proporcionar a los trabajadores ocupados la formación que puedan necesitar a lo largo de su vida laboral”

“Facilitar a las empresas, principalmente a las pequeñas y medianas, el desarrollo de programas de formación mediante un procedimiento ÁGIL, FLEXIBLE Y SENCILLO”

Quien se puede beneficiar

Todas las que tengan centro o centros de trabajo en el territorio del Estado español, cualquiera que sea su tamaño o ubicación y que coticen por la contingencia de formación profesional

El crédito de formación

Cada empresa dispone de un crédito de formación continua. La cuantía de este crédito para el 2013 se obtiene multiplicando la cantidad ingresada por la empresa en concepto de formación profesional durante el año 2012, por un porcentaje de bonificación.

CUOTA FORMACIÓN PROFESIONAL 0,7 % DONDE:

  • 0,1 % EL TRABAJADOR EN SU NÓMINA
  • 0,6 % DE LA EMPRESA
  • 19% APROX. FONDO SOCIAL EUROPEO

Balance fornación bonificada 2011