Seguimos con la reflexión sobre la fijación de objetivos y las dificultades asociada a este tarea clave dentro de la empresa.
Efectivamente se trata de una tarea complicada, sobretodo en este periodo de caída de las ventas y fuerte contracción del mercado.
Como ya hemos indicado en la primera parte nosotros consideramos que para que los objetivos comerciales tengan sentido y sean motivadores tienen que ser realistas y percibidos como alcanzables.
Si una meta no es alcanzable tarde o temprano se dejara de perseguir …
¿Como podemos hacer para que un objetivo comercial sea alcanzable y motivador?
Os recordamos cuales son los tres pasos claves para realizar esta tarea.
a) Que esté alineado con la realidad y el entorno. Si en nuestro entorno los competidores directos e indirectos están fijando objetivos a la baja, no fijemos objetivos demasiado ambiciosos si estos no están apoyado en políticas de diversificación (ANSOFF)
b) Que no castigue al comercial de una forma injusta. Si la retribución del comercial es en base a la consecución del objetivo, que no sospeche que sus objetivos comerciales están fijados precisamente para que el cobre menos puesto que no podrá alcanzarlos.
c) Que tengan en cuenta la cartera de cliente activos, prospectos y potenciales. Por lo tanto no solo fijaremos un % de crecimiento basado en la facturación total, sino que indicaremos que tanto por ciento de este objetivo tendría que obtenerse de venta cruzada o upselling (fidelización), que tanto por ciento de ventas a prospectos (clientes a los que se le ha presentado presupuestos y que están pendiente de aceptación) (adquisición) y que tanto por ciento de venta clientes potenciales o nuevos clientes (captación).
Pongamos un ejemplo:
En la parte 1 estábamos analizando la empresa textil pujolat había fijado un crecimiento de los objetivos por 2017 de un 20% de esto el 30% en el mercado nacional y el 70% en el mercado internacional
Esta empresa tiene 4 familias de productos (tradición, variant, especial e innovación) La familia innov la han empezado a producirla a inicio del 2016. Cada una de estas familias cuentan con varias referencias que en total suman 2500.
De entrada tenemos que ver como se distribuyó en 2012 la facturación entre las 4 familias y como vamos a repartir los objetivos de facturación para 2017.
| tipo producto | Facturación 2016 % | facturación 2016 | Facturación 2017 % | Objetivos 2017 |
| familia trad | 20,0% | 500.000,00 € | 16% | 474.500,00 € |
| familia variant | 43,0% | 1.075.000,00 € | 33% | 1.000.000,00 € |
| familia especial | 25,0% | 625.000,00 € | 26% | 775.500,00 € |
| familia innov | 12,0% | 300.000,00 € | 25% | 750.000,00 € |
| total | 100% | 2.500.000,00 € | 100% | 3.000.000,00 € |
En base a esta tabla vemos que los planes para 2017 son tratar de incrementar la venta en las familias especial e innov (que ha tenido una muy buena aceptación en el 2016 cuando la empresa lo lanzó al mercado). Es aquí donde la empresa prevé obtener mejores resultados en termino de ROI y demanda por parte de sus clientes actuales y potenciales
Una vez que tenemos este reparto de facturación y objetivos por familias de productos nos será muy útil e interesante cruzarlo con la cartera de clientes y obtener un reparto de objetivos por tipo de cliente nacional e internacional
Respecto a los clientes nacionales:
| Clientes A | ||
| tipo producto | Objetivos 2017 | |
| 36% | familia trad | 51.246,00€ |
| familia variant | 108.000,00 € | |
| familia especial | 83.754,00 € | |
| familia innov | 81.000,00 € | |
| Total | 324.000,00 € |
| Clientes B | ||
| tipo producto | Objetivos 2017 | |
| 49% | familia trad | 69.751,50 € |
| familia variant | 147.000,00 € | |
| familia especial | 113.998,50 € | |
| familia innov | 110.250,00 € | |
| Total | 441.000,00 € |
| Clientes C | ||
| tipo producto | Objetivos 2017 | |
| 15% | familia trad | 21.352,50 € |
| familia variant | 45.000,00 € | |
| familia especial | 34.897,50 € | |
| familia innov | 33.750,00 € | |
| Total | 135.000,00 € |
Clientes internacionales
| Clientes A | ||
| tipo producto | Objetivos 2017 | |
| 36% | familia trad | 119.574,00 € |
| familia variant | 252.000,00 € | |
| familia especial | 195.426,00 € | |
| familia innov | 189.000,00 € | |
| Total | 756.000,00 € |
| Clientes B | ||
| tipo producto | Objetivos 2017 | |
| 49% | familia trad | 162.753,50 € |
| familia variant | 343.000,00 € | |
| familia especial | 265.996,50 € | |
| familia innov | 257.250,00 € | |
| Total | 1.029.000,00 € |
| Clientes C | ||
| tipo producto | Objetivos 2017 | |
| 15% | familia trad | 49.822,50 € |
| familia variant | 105.000,00 € | |
| familia especial | 81.427,50 € | |
| familia innov | 78.750,00 € | |
| Total | 315.000,00 € |
Comosevende. Consultoría e Interim Management: estrategias, marketing y ventas 
Buenos días Davide:
Estaba mirando los cuadros de facturación del cliente y los objetivos de venta.
quería hacerte varias preguntas.
1. ¿Que datos habéis tenido en cuenta para la clasificación de los clientes como A B C (Revisa el cuadro de previsión de ventas nacionales, se repite B dos veces)?.
2. ¿Porque se pone como objetivo un incremento en ventas de las familias «especial e Innov.» y las de Variant y Trad tienen esa previsión tan baja.?. Hablas de obtener mejores resultados en terminos de ROI ¿Podrías explicar esto?. Entiendo que los productos con mayor innovación puedan tener un incremento en el futuro ( O No), Bueno háblame de eso del ROI en las cuatro familias.
3. ¿Porque las previsiones de ventas son iguales para los clientes nacionales e internacionales?
Un saludo.
José Antonio Alonso
Me gustaMe gusta
Apreciado Jose
Gracias por los comentarios… Corrijo el error del cliente B nacional repetido …
Los clientes A , b, y c en general e definen por su volumen de facturación. Nosotros siempre aconsejamos que sean por una serie de factores.. Por ejemplo en este caso, a arte por supuesto de la facturación, costes de visitas, volumen de pedidos unitarios, número de referencia comprada …. Etc … Todo ello se pondera y te da como resultado final su posición e importancia dentro de la cartera de clientes …
E ROI, o retorno de inversión, en el caso de las acciones comerciales es el calculo del coste comercial respecto al pedido o a la facturación aportada por la actividad comercial. Por mucho que asombre nos encontramos con comerciales que cuestan más de lo que aportan en facturación anual..
Respecto a las previsiones de venta, se supone que la familia que crecen más ya son las que más demandas estaba obteniendo en el ejercicio anterior y que mejor responde a la tipología de clientes… No tenemos que olvidarnos que se trata de objetivos..
Y respecto al ultimo punto no lo he entendido muy bien ..
Saludos
Me gustaMe gusta
Gracias Davide,
Olvida la última pregunta. La respuesta es que la previsión de ventas para el mercado nacional es de un 30% y el internacional un 70% ( Por cierto ,revisa el cuadro de facturación 2012/2013. En los totales., en concreto la previsión del 20% de ventas total para el 2013(3.000.000) respecto a lo facturado en el 2012 (2.500.000).
Bueno, aquí lo que importa es comprender lo que quieres explicar,y ya lo he entendido..
Un saludo
José Antonio Alonso
Me gustaMe gusta
Si te referias a los porcentaje de facturación por tipo de cliente es cierto, son iguales proque el supueso es que intentan replicar la misma cartera de clientes. Gracias por leerme … Y aportar observaciones
Me gustaMe gusta