Como calcular el ROI de la formación incompany

“Decidir sobre formación – expresa Duart (2002) – significa empezar preguntándose por qué debemos hacerlo”[1]

En este sentido es clave que los objetivos del plan de formación, estén estrechamente vinculados con la finalidad que persigue la empresa, “sus estrategias”, de manera que los objetivos están en línea con la consecución de esa finalidad.

Los objetivos deben expresarse en términos concretos respecto a lo que se persigue, reflejan los responsables de llevarlos a cabo, en qué tiempo y con cuáles indicadores se medirán los resultados obtenidos.


[1] Duart,J.M. 2002: ROI y e-learning: más allá de beneficios y costes. www.educaweb.com. Extraído 15 de octubre del 2003, p:1.

Desde nuestro punto de vista y experiencia una de las clave a la hora de abordar un proyecto de formación es ¿que evaluar?: ¿el resultado?, ¿el efecto? o ¿el impacto?.

Efecto, son las incidencias de la acción sobre los medios físicos y humanos circundantes. Ellos conjugan los resultados de la acción con otras dinámicas o limitaciones propias del lugar donde se desarrolla la acción.

El efecto de un plan de formación lo concebimos como el grado en que se modifica el comportamiento del individuo y el desarrollo de determinadas destrezas,  habilidades y actitudes que puede aplicar en su situación laboral.

 La evaluación del efecto se convierte en tarea difícil si tenemos en cuenta que depende de dos factores: la formación y el medio en que se desenvuelven, a saber; la organización; en la que los dispositivos encargados de la capacitación, por múltiples razones, no establecen de antemano adecuadamente los objetivos de esta y los efectos esperados, de manera que no cuentan con un referente formalizado que les permita controlarlos debidamente; a lo anterior pueden adicionarse otras cuestiones; tales como:

  • Considerar como beneficiarios directos de la capacitación solo a los capacitados y no a todo el personal.
  • La aplicación de los conocimientos y habilidades adquiridas resultan difíciles de identificar con precisión.
  • Las acciones de capacitación conducidas en diferentes momentos, con diversos programas y por distintos centros pueden sesgar los resultados.

Al intentar evaluar el impacto de un plan de formación de directivos se ha reducido el análisis a la evaluación del proceso enseñanza aprendizaje, o sea; a los resultados y en  algunos casos a su efecto, de donde lo obtenido no se corresponde exactamente con el impacto producido; pues no incluye los cambios actitudinales perdurables en las personas, las organizaciones y su incidencia en la organización. La valoración que se realiza resulta, por tanto, focalizada puntualmente en dos etapas del proceso sin considerar otras variables que intervienen en él.

Teniendo en cuenta esta idea inicial, cuando hablamos de impacto de la formación  nos referimos a una situación que produce un conjunto de cambios significativos  y duraderos, positivos o negativos, previstos o imprevistos, en la vida de las personas, las organizaciones y la sociedad. Dicho de otro modo, la evaluación del impacto es un juicio de valoración sobre la dinámica de los cambios cuantitativos y cualitativos operados en las personas y las organizaciones beneficiadas por la acción de capacitación estableciendo un vínculo de causalidad directo o indirecto.

La rápida evolución del término impacto ha influido en que se utilice esta palabra para definir los cambios producidos por una acción sobre la economía, la población, el medio ambiente y otras variables seleccionadas.

El impacto debe verse como:

  • Conjunto de cambios: conjunto de los resultados y los efectos.
  • Cambios significativos: importancia que implican los cambios
  • Cambios durables: permanencia después de la acción, considerando un margen de incertidumbre que debe asumir con el tiempo.
  • Cambios positivos y negativos: incluye a ambos en relación con el sistema de referencia o estándares previamente seleccionados.
  • Cambios previstos e imprevistos: incluye interferencias, respuestas espontáneas y otras acciones en curso.
  • Cambios en la vida de las personas, las organizaciones y la sociedad: tiene en cuenta los cambios a estos niveles debido a que generalmente son diferentes por el uso que hagan de lo aprendido.
  • Cambios con vínculos de causalidad directa o indirecta con la superación y la capacitación: debe establecerse previamente la relación con la acción para que puedan establecerse con certeza.

La evaluación del impacto debe permitir, entonces:

  • Establecer la utilidad de la capacitación durante su ejecución.
  • Definir las orientaciones y el seguimiento que debe darse a la capacitación.
  • Mejorar la calidad de las acciones futuras.

Conocer con precisión el impacto de la capacitación requiere una adecuada recopilación y valoración frecuentes de datos que suministren informaciones sobre:

  • Calidad de la información.
  • Calidad de la valoración de los resultados y de la identificación de los efectos.
  • Calidad de variables e indicadores seleccionados de acuerdo al sector o rama a que pertenece la organización.
  • Calidad de la síntesis y el análisis sistémico.

El modelo de evaluación de Donald Kirkpatrick aparece en 1975, resultado de anteriores estudios y de una serie de cuatro artículos que fueron publicados entre 1959 y 1960, recogidos en Evaluating Training Programs, colección compilada por el autor para las páginas del ASTD Journal.[1]

A pesar de lo expandido del modelo y del vuelco que significó para el análisis de la problemática, no está exento de debilidades.

El autor establece cuatro niveles de evaluación que presentamos a continuación:

Primer nivel: Reacción. Satisfacción del capacitando con las acciones de capacitación..

Segundo nivel: Aprendizaje. ¿Qué se aprendió y asimiló en las sesiones?

Tercer nivel: Comportamiento. Influencia en el desempeño.

Cuarto nivel: Impacto en la organización. Reducción de costos, reducción de la fluctuación y absentismo del personal, reducción de quejas, incremento de la productividad, en cantidad y calidad, mejora de la calidad.

Por lo tanto, el diseño de un plan de formación debe partir del conocimiento  de las necesidades de aprendizaje que permitan definir los objetivos individuales en mutua correspondencia con la finalidad de la organización y así poder determinar los aspectos concretos  sobre los que una formación se supone va a actuar y se convierten en el principal referente  de la eficacia de la formación recibida.

Carrasco (2003) indica que: “Hay que insistir en la idea de que, aunque hay muchas vías por las que la formación genera ingresos, nos tenemos que centrar en la que verdaderamente nos afecta por la existencia de un problema o una debilidad, y que la formación se quiere utilizar, usar y aplicar como solución al problema aplicado”[1]

El ROI de cualquier acción formativa pertenece a la etapa de su diseño y requiere coherencia con todo el proceso, de manera que la relación del diseño con los resultados arroje las mejores posibilidades de éxitos:

“Tomar conciencia del proceso de diseño de una acción formativa es sentar las bases  para su correcta implementación y evolución. Si, además, difundimos sus objetivos implicamos a sus participantes, así como a las personas que se van a ver afectadas por sus resultados; creemos que una parte del éxito está ya garantizada, (…). Conocer por qué me estoy formando, qué se espera de mí y cómo el resultado esperado va a incidir en mi trabajo y en el de la institución da sentido a mi esfuerzo formativo”[1]

La planificación de la evaluación de cualquier proceso de formación es un factor clave del éxito antes de la implementación del programa. O sea; el diseño de planificación y de evaluación deben hacerse de forma conjunta y no dejar el diseño de la evaluación a posteriori.

El hecho de evaluar el retorno de la inversión necesita partir del concepto de inversión y lo que este significa. Como explica Mamolar (2000): “Definimos el concepto de inversión como un tipo de gasto actual que se utiliza para incrementar la capacidad de producción o de conocimiento de una organización a medio plazo, es decir, para crear valor añadido. La diferencia en cuanto al gasto corriente es que este tiene un consumo actual, esto es, mantiene al día las condiciones de aprendizaje necesarias para la marcha de la organización. Los gastos corrientes en formación son como la energía, los consumibles y la infraestructura necesaria para estar en un negocio, aunque insuficientes para competir”.[2]

Esto nos conducen a afirmar que  el problema de la evaluación del ROI de la formación también necesita un análisis que tenga en cuenta  el tipo de formación. Tomemos como ejemplo dos tipos fundamentales:

  1. Formación para consolidar las competencias
  2. Formación para el cambio y la innovación

La formación para consolidar es aquella que proporciona conocimientos que facilitan la adaptación, para “que el sujeto se enfrente a situaciones problemáticas, tanto prácticas como cognitivas, cuyos rasgos fundamentales se suponen no mudables, y obtenga en ellas resultados ya probados” [3]

Este tipo de aprendizaje resulta básico para cualquier actividad humana y área del conocimiento, es poco inductor de crecimiento y no prepara a los individuos para sobrevivir en un entorno en el que se necesitan soluciones a nuevos problemas “complejos y mudables”.

Esencialmente no requiere de un rebuscado sistema de evaluación, en tanto se consideran gastos consumibles  a corto plazo. Por otra parte: “Su rentabilidad está más relacionada con las pérdidas que su ausencia produce – costes de la no intervención – que con el impacto que produce”[4]

Su ausencia puede ocasionar pérdidas de competencias  para el negocio y gastos para actualizarlas.

Por su parte, el aprendizaje innovador aporta al individuo capacidades, habilidades y actitudes que le permiten enfrentar la diversidad de problemas que se le pueden presentar, nuevos o viejos, y encontrarle las soluciones pertinentes. Su carácter proactivo permite anticiparse  a futuros cambios que requieren nuevas formas de conocimiento; este es responsable de la generación del cambio organizativo, su conducción, búsqueda de soluciones y alternativas que atenúen el efecto de los riesgos  que todo proceso innovador engendra.

Mientras que la formación para el mantenimiento  requiere gastos consumibles a corto plazo; una evaluación de la formación para la innovación ha de tener en cuenta lo siguiente: (Mamolar, 2000)[5].

  • Definir las principales necesidades, oportunidades o problemas de aprendizaje, así como los posibles niveles de impacto, de cambio o de mejora relacionados con ellos.
  • Especificar las competencias (conocimientos, habilidades o comportamientos) en relación con ese aprendizaje.
  • Definir qué indicadores nos serán útiles (fiables, coherentes, de coste moderado) para recoger la información esencial de tales cambios.

El enfoque dirigido a valorar el retorno de la inversión desde la perspectiva del tipo de formación requiere conocer cuál necesitan  los individuos y la organización. Cada una de ellas utiliza métodos, indicadores diferentes; de manera que el análisis nos conduce  a la afirmación de que no podemos hablar de evaluación del retorno de la inversión en todos los casos, como muchos pretenden fijar como dogma.

Entonces podemos considerar que no siempre vale la pena evaluar el retorno de la formación; esto está relacionado con la importancia de la formación que se va a impartir y el monto de la inversión  en ella; aspecto que puede ayudar a diferenciar la que es eficaz y rentable de la que no lo es y justifica la evaluación de su impacto y la rentabilidad.

Otra barrera que puede presentarse a la hora de evaluar el retorno de la inversión en formación lo constituye el hecho de que cuando se valora la rentabilidad depende del lugar que cada uno ocupa en la organización: “Usamos valores de medida de la rentabilidad diferentes según el lugar que ocupamos en la empresa, de la misma forma que establecemos objetivos y realizamos planes de actuación acorde con nuestras responsabilidades en la empresa y con sus objetivos y finalidades globales. La formación no se ve igual desde una butaca del consejo de administración que desde el despacho del gerente de una unidad de negocio, de la misma forma que no se ve igual el producto o servicio que se realiza en la empresa o la calidad o la política de selección e incorporación del personal. Debemos ser capaces de adaptar los objetivos y los valores de medida de cada uno de los programas de formación a los diferentes niveles de gestión de la empresa. Sólo así podemos justificar su rentabilidad.” (Duart,2002).[6]

La diferencia se hace extensiva hasta los formados que tienen una percepción distinta, puesto que para ellos los beneficios de la formación sobrepasan aquellos que se traducen en valores monetarios para la organización.

Los individuos capacitados pueden  o no  invertir su capital humano – integrado por la capacidad, el comportamiento y el esfuerzo que el hombre aporta a la organización en un tiempo determinado -.

Esta inversión se realiza condicionada por la idea de las “expectativas intercambiadas” en las que el individuo transfiere a la organización y espera de ella recompensas.

Al respecto señala Davenport (2000): “El trabajador comprometido y consagrado trabaja en aras de la empresa, recibe una recompensa y luego prosigue actuando en interés  de la organización. Sabemos lo que el empleado aporta a la transacción: capacidad, comportamiento, esfuerzo y tiempo. ¿Qué aporta la empresa al individuo a cambio?. La respuesta es esta: los rendimientos de la inversión. En un sentido estricto, este significa el sueldo ganado gracias al capital humano invertido. De manera más amplia, rendimiento de la inversión abarca todos los incentivos requeridos para suscitar un incremento de la inversión del trabajador o evitar su disminución”[7]


[1] Duart, J.M. 2002. Ob.cit. p: 9.

[2] Mamolar, P. 2000: Ob. Cit.; p: 27

[3] Capella, J .R. 1995: Citado por Mamolar, P. (2000), en Ob. Cit.; p: 27

[4] Mamolar, P. 2000: Ob. Cit.; p: 28

[5] Mamolar, P. 2000. Ob. Cit.; p: 29

[6] Duart, J. M. 2002: Ob. Cit,; pp: 3-4.

[7] Davenport, T.O.; 2000: Capital Humano.Creando ventajas competitivas a través de las  personas. Edit.Gestión 2000,España,p:51. La negrita es nuestra


[1] Carrasco, J.C. 2003: ¿Cómo evaluar la rentabilidad y utilidad de la formación?.www.educaweb.com; p:4.


[1] Kirkpatrick, D.L. 1975; Techniques for Evaluating Programs. Partes 1, 2, 3, 4. Evaluating Training Programs ASTD.

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