Como crear empresas de Alto Rendimiento La estrategia del océano azul y la búsqueda de oportunidades comerciales. (parte 1)

¿Como puedo crear un océano azul?

W. Chan Kim y R, Mauborgne, en sus primeros compases de su libro “la estrategia del océano azul” nos lanzan un reto importante: “las empresas deben ir más allá de la competencia”[1].

Esta frase parece hasta obvia desde un punto de vista competitivo pero si esta la miramos desde un punto de vista de definición de estrategia comercial implica forzosamente un cambio de enfoque.

En línea general las empresas entrenamos a nuestros equipos comerciales para competir en los mercados donde estamos presentes que suelen ser fuertemente competitivos. Dedicamos muchos esfuerzos a evaluar el mercado donde coexistimos con nuestros competidores siempre usado como eje de comparación (para medir nuestra fuerza) las prestaciones que ofrecen nuestros productos/servicios a nuestros clientes vs las de nuestros competidores.

Este tipo de situaciones competitivas, además de llevar a la reactividad como forma de actuar más común, limita, y mucho, la visión de los directores comerciales y managers; es lo que W. Chan Kim y R, Mauborgne en su libro definen como competir en las aguas rojas.

La experiencia me indica y me demuestra, día tras día, que, desde un punto de vista comercial, competir de esta forma acarrea el riesgo de que la mayoría de las negociaciones comerciales de nuestro equipo se centren en la variable precio, la defensa del precio, la negociación del precio o la búsqueda de descuentos.

En demasiadas ocasiones, en reuniones, cursos de formación, charla entre compañeros y gerentes, oigo el lamento común y decepcionante de “si al final todo se limita al precio”.

Esta situación se ha precipitado en estos dos últimos años debido a la crisis, a la contracción de los mercados y a la desaparición de nuestras carteras de algún cliente.

W. Chan Kim y R, Mauborgne se preguntaban ¿Cómo puede una empresas salirse del océano rojo de la competencia sangrienta? ¿Cómo puede crear un océano azul?[2]

Partiendo de esta reflexión y en base a mi experiencia en el mundo de las ventas y el desarrollo comercial considero que el primer paso es aprender a hacer análisis continuas.

Últimamente los directivos no tienen tiempo para pensar y menos de analizar. Los directores al mando de nuestras empresas van al 200% y tienen muy poco tiempo para pararse a pensar, buscar y analizar datos, sacar conclusiones que no sean sobre l facturación y los costes. En otras palabras no tienen tiempo para buscar soluciones innovadoras para enfrentarse a los retos de los mercados.

¿Por donde empezar?

Si estamos de acuerdo que el modelo tradicional competitivo, basado en prestaciones, lleva inexorablemente las empresas a la negociación del precio, hay que buscar la forma de romper esta dinámica y buscar nuevas formas de competir, el océano azul. Y ¿en que se basa esta nueva forma de competir? En el Valor.

La dirección comercial tiene forzosamente que reorientar la labor de sus equipos enfocando su trabajo a la comprensión del valor que busca el cliente cuando trata de satisfacer sus necesidades relacionadas a nuestro producto y servicio y a los valores principales que percibe cuando usa y disfruta de nuestro producto/servicio y que les permiten satisfacer estas necesidades y en con que grado de cobertura.

El eje de la estrategia se basa entonces en la Innovación en valor no entendido como un proceso basado y centrado en la innovación tecnológica sino en la utilidad, el precio y la posición de coste[3]

Este proceso rompe con muchos de los esquemas clásicos que contraponen innovación con costes porque el enfoque se centra en la diferenciación y el control de los costes.

En épocas de crisis la innovación se tiene que centrarse en producir aquellos productos dotaos de los atributos y prestaciones que el cliente necesita y emplea para satisfacer sus necesidades.

La búsqueda de la diferenciación y el bajo coste[4]

 

Y ¿cuáles son las claves de este proceso de innovación en valor?

  • La innovación de la cadena de valor se realizan en los ámbitos de influencia de la empresa y los compradores son sensibles a ella.
  • El ahorro en costes se realiza eliminado o reduciendo los factores en lo que compiten nuestros competidores.
  • El valor para el comprador crece como consecuencia de la creación de elementos que hasta ahora no se les ofrecían.
  • Hay innovación de valor cuando el sistema integral de utilidad, precio y coste de la empresa está debidamente alineado.

Para ello hay que empezar a desarrollar un sistema de recopilación de datos mucho más complejo y compuesto por datos cualitativos y cuantitativos así como de nuevos indicadores que se aparten de los estrictamente contables.

Poner al centro le valor para el cliente como eje de análisis competitivo y base del diseño del proceso de innovación y diferenciación de nuestras empresas tiene como efectos:

  • Primero que las fronteras del mercado se modifican. Nuestros referentes habituales (competidores que compartían con nosotros nuestro ecosistema) cambian.
  • Segundo que nos obliga a ir más allá de la demanda existente
  • Tercero definir y ejecutar un nueva secuencia estratégica

¿Conocer al cliente?

Será muy importante empezar a conocer el cliente desde diferentes ángulos:

¿Pero cómo medir este valor para el cliente?

Será muy importante empezar a conocer el cliente bajo distintos ángulos.

Tendremos que aprender a contestar a varias preguntas:

a)     ¿Para qué usa mi producto y servicio mi cliente?

b)    ¿Qué valores ofrece mi Producto/Servicio a estos clientes?

Estas preguntas además serán muy útiles para hacerme otra para marcar los procesos de captación de futuros clientes

c)     ¿Cuales otros grupos de clientes buscan valores parecidos?

Las primeras dos preguntas son claves para definir las bases de nuestra nueva estrategia, el Valor para el Cliente.

Pero me interesará cruzar esta información con datos como

d)    ¿Dónde y cuándo realiza la compra?.

e)     ¿Si la compra es rutinaria y/o puntual?

f)     ¿Con que otros productos lo compra?

g)    ¿Cómo actúa sui no encuentra nuestro producto?

h)    ¿Pregunta por nuestro producto en concreto o por un producto genérico que cumple unas funciones?

i)      ¿Cuáles son los elementos/prestaciones de nuestros productos que valoras?

j)      ¿Cuáles son los elementos/prestaciones de los productos de nuestros competidores que valoras?

k)    Etc …

Todas estas respuestas hay que analizarlas, cruzarlas para poder sacar la máxima información útil posible que nos permitan establecer nuestra estrategia de innovación en valor

Además sería interesante utilizar una serie de ratios de valoración para poder soportar de forma cuantitativa la información cualitativa recopilada durante los procesos de ventas

Participación= (Ventas Propias/ventas producto genérico)x100

Distribución clientes= Nº clientes reales/Total cliente zona

Media referencia por cliente= ∑ referencia por cliente/ nº clientes

Determinación de la estrategia

Este proceso no tiene que ayudar a entender de forma clara el camino a seguir para poder innovar en valor.

El objetivo de este trabajo es llegar a trazar una nueva curva de valor en la que se indican cómo trabajar con cada factor competitivo (reducir, eliminar, crear, aumentar) en relación con el valor esperado por el cliente.

Dichos factores competitivos se incluirán en el cuadro que sigue.

Cuadro estratégico


[1] W. Chan Kim y R, Mauborgne 2008 La estrategia de los océano azul verticales de bolsillo pag. 23

[2] W. Chan Kim y R, Mauborgne 2008 La estrategia de los océano azul verticales de bolsillo pag. 27

[3] W. Chan Kim y R, Mauborgne 2008 La estrategia de los océano azul verticales de bolsillo pag. 32 – 36

[4] W. Chan Kim y R, Mauborgne 2008 La estrategia de los océano azul verticales de bolsillo pag. 36

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