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La difícil tarea de definir los objetivos comerciales (parte 4): fijación de los objetivos por tipo de producto (mercado internacional)


Seguimos con la reflexión sobre la fijación de objetivos y las dificultades asociada a este taréa clave dentro de la empresa.

Efectivamente se trata de una taréa complicada, sobretodo en este periodo de caída de las ventas y fuerte contracción del mercado.

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Como ya hemos indicado en la primera parte nosotros consideramos que para que los objetivos comerciales tengan sentido y sean motivadores tienen que ser realistas y percibidos como alcanzables.

Si una meta no es alcanzable tarde o temprano se dejara de perseguir …

¿Como podemos hacer para que un objetivo comercial sea alcanzable y motivador?

Os recordamos cuales son los  tres pasos claves para realizar esta taréa.

a) Que esté alineado con la realidad y el entorno. Si en nuestro entorno los competidores directos e indirectos están fijando objetivoansoffs a la baja, no fijemos objetivos demasiado ambiciosos si estos no están apoyado en políticas de diversificación (ANSOFF)

b) Que no castigue al comercial de una forma injusta. Si la retribución del comercial es en base a la consecución del objetivo, que no sospeche que sus objetivos comerciales están fijados precisamente para que el cobre menos puesto que no podrá alcanarlos.

c) Que tengan en cuenta la cartera de cliente activos, prospectos y potenciales. Por lo tanto no solo fijaremos un % de crecimiento basado en la facturación total,  sino que indicaremos que tanto por ciento de este objetivo tendría que obtenerse  de venta cruzada o upselling (fidelización), que tanto por ciento de ventas a prospectos (clientes a los que se le ha presentado presupuestos y que están pendiente de aceptación) (adquisición) y que tanto por ciento de venta clientes potenciales o nuevos clientes (captación).

Pongamos un ejemplo:

En la parte 1 estábamos analizando la empresa téxtil pujolat había fijado un crecimiento de los objetivos por 2013 de un 20% de esto el 30% en el mercado nacional y el 70% en el mercado internacional

Esta empresa tiene 4 familias de productos (tradición, variant, especial e inovación) La familia innov han empezado a producirla a inicio del 2012. Cada una de estas familias cuentan con varias referencias que en total suman 2500.

De entrada tenemos que ver como se distribuyó en 2012 la facturación entre las 4 familias y como vamos a repartir los objetivos de facturación para 2013.

tipo producto Facturación 2012 % facturación 2012 Facturación 2013 %  Objetivos 2013
familia trad 20,0%  500.000,00 € 16%  474.500,00 €
familia variant 43,0%  1.075.000,00 € 33%  1.000.000,00 €
familia especial 25,0%  625.000,00 € 26%  775.500,00 €
familia innov 12,0%  300.000,00 € 25%  750.000,00 €
 total 100%  2.500.000,00 € 100%  3.000.000,00 €

En base a esta tabla vemos que los planes para 2013 son tratar de incrementar la venta en las familias especial e innov (que ha tenido una muy buena aceptación en el 2012 cuando la empresa lo lanzó al mercado). Es aquí donde la empresa prevé obtener mejores resultados en termino de ROI y demanda por parte de sus clientes actuales y potenciales

Una vez que tenemos este reparto de facturación y objetivos por familias de productos nos será muy útil e interesante cruzarlo con la cartera de clientes y obtener un reparto de objetivos por tipo de cliente nacional e internacional

Respecto a los clientes nacionales:

Clientes A
tipo producto  Objetivos 2013
36% familia trad 51.246,00€
familia variant  108.000,00 €
familia especial  83.754,00 €
familia innov  81.000,00 €
Total  324.000,00 €
Clientes B
tipo producto  Objetivos 2013
49% familia trad  69.751,50 €
familia variant  147.000,00 €
familia especial  113.998,50 €
familia innov  110.250,00 €
Total  441.000,00 €
Ciente C
tipo producto  Objetivos 2013
15% familia trad  21.352,50 €
familia variant  45.000,00 €
familia especial  34.897,50 €
familia innov  33.750,00 €
Total  135.000,00 €

Clientes internacionales

Clientes A
tipo producto  Objetivos 2013
36% familia trad  119.574,00 €
familia variant  252.000,00 €
familia especial  195.426,00 €
familia innov  189.000,00 €
Total  756.000,00 €
Clientes B
tipo producto  Objetivos 2013
49% familia trad  162.753,50 €
familia variant  343.000,00 €
familia especial  265.996,50 €
familia innov  257.250,00 €
Total  1.029.000,00 €
Ciente C
tipo producto  Objetivos 2013
15% familia trad  49.822,50 €
familia variant  105.000,00 €
familia especial  81.427,50 €
familia innov  78.750,00 €
Total  315.000,00 €

La difícil tarea de definir los objetivos comerciales (parte 3): fijación de los objetivos por tipo clientes (mercado internacional)


Seguimos con la reflexión sobre la fijación de objetivos y las dificultades asociada a este taréa clave dentro de la empresa.

Efectivamente se trata de una taréa complicada, sobretodo en este periodo de caída de las ventas y fuerte contracción del mercado.

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Como ya hemos indicado en la primera parte nosotros consideramos que para que los objetivos comerciales tengan sentido y sean motivadores tienen que ser realistas y percibidos como alcanzables.

Si una meta no es alcanzable tarde o temprano se dejara de perseguir …

¿Como podemos hacer para que un objetivo comercial sea alcanzable y motivador?

Os recordamos cuales son los  tres pasos claves para realizar esta taréa.

a) Que esté alineado con la realidad y el entorno. Si en nuestro entorno los competidores directos e indirectos están fijando objetivoansoffs a la baja, no fijemos objetivos demasiado ambiciosos si estos no están apoyado en políticas de diversificación (ANSOFF)

b) Que no castigue al comercial de una forma injusta. Si la retribución del comercial es en base a la consecución del objetivo, que no sospeche que sus objetivos comerciales están fijados precisamente para que el cobre menos puesto que no podrá alcanarlos.

c) Que tengan en cuenta la cartera de cliente activos, prospectos y potenciales. Por lo tanto no solo fijaremos un % de crecimiento basado en la facturación total,  sino que indicaremos que tanto por ciento de este objetivo tendría que obtenerse  de venta cruzada o upselling (fidelización), que tanto por ciento de ventas a prospectos (clientes a los que se le ha presentado presupuestos y que están pendiente de aceptación) (adquisición) y que tanto por ciento de venta clientes potenciales o nuevos clientes (captación).

Pongamos un ejemplo:

En la parte 1 estábamos analizando la empresa téxtil pujolat había fijado un crecimiento de los objetivos por 2013 de un 20% de esto el 30% en el mercado nacional y el 70% en el mercado internacional

Esta empresa pretende replicar en su mercado un reparto de la cartera de clientes cásica (ABC).

En la parte 1 vimos que la empresa se encontraba en una fase de expansión. Por el momento no cuenta con cartera de cliente peor si con un reducido numero de prospectos. Se espera cubrir un 20% de los objetivos del mercado internacional (70.000€) cerrando pedido que ya estaban presentado en diferente fases de negociación a clientes nuevos (prospectos). La política de captación en el mercado internacional se centra en especial en cliente tipo A o B excluyendo de momento clientes tipo C. De esta forma el reparto de objetivos para los prospecto se espera séa así:

tipo cliente Facturación Obetivos para 2013
A 35%  24.500,00 €
B 65%  45.500,00 €
C 0%  –   €

a los clientes nuevo, la captación, el reparto de objetivo asigna a este grupo un 80% de la facturación (280.000). El esfuerzo de captación de este año se pretende que se centre en captación de clientes tipo B y A

tipo cliente Facturación Obetivos para 2013
A 25%  70.000,00 €
B 75%  210.000,00 €
C 0%  –   €

Para resumir para 2013 se espera este reparto de facturación por tipología de clientes en el mercado nacional + internacional

tipo cliente Facturación Obetivos para 2013
A 29,7% 148.500,00 €
B 65,8%  329.000,00 €
C 4,5%  22.500,00 €

La difícil tarea de definir los objetivos comerciales (parte 2): fijación de los objetivos por tipo clientes (mercado nacional)


Seguimos con la reflexión sobre la fijación de objetivos y las dificultades asociada a este taréa clave dentro de la empresa.

Efectivamente se trata de una taréa complicada, sobretodo en este periodo de caída de las ventas y fuerte contracción del mercado.

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Como ya hemos indicado en la primera parte nosotros consideramos que para que los objetivos comerciales tengan sentido y sean motivadores tienen que ser realistas y percibidos como alcanzables.

Si una meta no es alcanzable tarde o temprano se dejara de perseguir …

¿Como podemos hacer para que un objetivo comercial sea alcanzable y motivador?

Os recordamos cuales son los  tres pasos claves para realizar esta taréa.

a) Que esté alineado con la realidad y el entorno. Si en nuestro entorno los competidores directos e indirectos están fijando objetivoansoffs a la baja, no fijemos objetivos demasiado ambiciosos si estos no están apoyado en políticas de diversificación (ANSOFF)

b) Que no castigue al comercial de una forma injusta. Si la retribución del comercial es en base a la consecución del objetivo, que no sospeche que sus objetivos comerciales están fijados precisamente para que el cobre menos puesto que no podrá alcanarlos.

c) Que tengan en cuenta la cartera de cliente activos, prospectos y potenciales. Por lo tanto no solo fijaremos un % de crecimiento basado en la facturación total,  sino que indicaremos que tanto por ciento de este objetivo tendría que obtenerse  de venta cruzada o upselling (fidelización), que tanto por ciento de ventas a prospectos (clientes a los que se le ha presentado presupuestos y que están pendiente de aceptación) (adquisición) y que tanto por ciento de venta clientes potenciales o nuevos clientes (captación).

Pongamos un ejemplo:

En la parte 1 estábamos analizando la empresa téxtil pujolat habíia fijado un crecimiento de los objetivos por 2013 de un 20% de esto el 30% en el mercado nacional y el 70% en el mercado internacional

Esta empresa tiene una reparto de la cartera de clientes cásicas (ABC).

En el artículo anterior vimos que 70% del objetivo de negocio para el mercado nacional (105.000€) se tendría que obtener de los clientes fidelizado por medio de crosseling o upselling. Si aplicamos estos datos estas serían las cifra de negocio:

tipo cliente % Facturación Obetivos para 2013
A 35%  36.750,00 €
B 45%  47.250,00 €
C 20%  21.000,00 €

vimos también que se esperaba cubrir un 20% de los objetivos del mercado nacional (30.000€) cerrando pedido que ya estaban presentado en difrente fases de negociación a clientes nuevos (prospectos). La politica comercial de la dirección de pujolat es tratar de mantener intacta el reparto de la cartera de clientes. En el 2012 los cliente tipo B fueron los más afectados y este grupo se redujo de un 5% por cierre o por reducción de facturación. Asi que la política de captación se centra en especial en este grupo. De esta forma el reparto de objetivos para los prospecto se espera seá así:

tipo cliente Facturación Obetivos para 2013
A 40%  12.000,00 €
B 55%  16.500,00 €
C 5%  1.500,00 €

Respecto a los clientes nuevo, la captaciónl el reparto de objetivo asigna a este grupo un 10% de la facturación (15.000). El esfuerzo de captación de este año se pretende que se centre en captación de clientes tipo B y A

tipo cliente Facturación Obetivos para 2013
A 35%  5.250,00 €
B 65%  9.750,00 €
C 0%  –   €

Para resumir para 2013 se espera este reparto de facturación por tipología de clientes en el mercado nacional

tipo cliente Facturación Obetivos para 2013
A 36%  54.000,00 €
B 49%  73.500,00 €
C 15%  22.500,00 €

La difícil tarea de definir los objetivos comerciales (parte 1): fijación de los objetivos por mercados potenciales


Estamos a inicio de año y todos nos encontramos con el eterno problema de establecer los objetivos comerciales.

Efectivamente se trata de una taréa complicada, sobretodo en este periodo de caída de las ventas y fuerte contracción del mercado.

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Nosotros consideramos que para que los objetivos comerciales tengan sentido y sean motivadores tienen que ser realistas y percibidos como alcanzables.

Si una meta no es alcanzable tarde o temprano se dejara de perseguir …

¿Como podemos hacer para que un objetivo comercial sea alcanzable y motivador?

Os indicamos tres pasos sencillos

a) Que esté alineado con la realidad y el entorno. Si en nuestro entorno los competidores directos e indirectos están fijando objetivoansoffs a la baja, no fijemos objetivos demasiado ambiciosos si estos no están apoyado en políticas de diversificación (ANSOF)

b) Que no castigue al comercial de una forma injusta. Si la retribución del comercial es en base a la consecución del objetivo, que no sospeche que sus objetivos comerciales están fijados precisamente para que el cobre menos puesto que no podrá alcanarlos.

c) Que tengan en cuenta la cartera de cliente activos, prospectos y potenciales. Por lo tanto no solo fijaremos un % de crecimiento basado en la facturación total,  sino que indicaremos que tanto por ciento de este objetivo tendría que obtenerse  de venta cruzada o upselling (fidelización), que tanto por ciento de ventas a prospectos (clientes a los que se le ha presentado presupuestos y que están pendiente de aceptación) (adquisición) y que tanto por ciento de venta clientes potenciales o nuevos clientes (captación).

Pongamos un ejemplo:

La empresas hilados Pujolat tiene en cartera a 100 clientes que han facturado el último año de media 25000€ (facturación total 2.500.000€). El 2012 la facturación respecto al 2011 creció un 5%.

La empresa da por bueno este crecimiento para el mercado interno, ha introducido nuevos productos y ademas como está empezando a salir al exterior prevé que en el 2013 facturará un 20% más, o sea 3.000.000€

Si aplicamos nuestro método para la fijación de objetivos tendríamos que hacer una trabajo de este tipo

Reparto objetivos crecimiento mercado nacional + 30% que se repartirían de esta forma

%/ Objetivos tipo cliente % sobre mercado
70% coresselling 21,0%  105.000,00 €
20% prospectos 6,0%  30.000,00 €
10% potencilaes 3,0%  15.000,00 €

Reparto objetivos crecimiento mercado internacional 70%

%/ Objetivos tipo cliente % sobre mercado
0% coresselling 0,0%  –   €
20% prospectos 14,0%  70.000,00 €
80% potenciales 56,0%  280.000,00 €

evidentemente estos objetivos hay que repartirlo entre los comerciales

… y si quisiéramos podríamos ir afinando aún más asociando por ejemplo estos objetivos con:

  • tipología de clientes (A,B,C) (ver articulo Plan cliente)
  • tipología de producto (referencias),
  • áreas o zona o rutas
  • etc.

De esta forma será mucho más efectivo y útil y facilitará tanto el trabajo del comercial como del responsable del equipo. Este método además ofrecerá indicadores de seguimiento realistas y objetivos que pemritirán ir haciendo correcciones sobre la marcha en base al ritmo de consecución de dichos objetivos ..

Por último este sistema facilitará la confección de rutas comerciales efectivas.

La difícil tarea de definir los objetivos comerciales (introducción): Principios para establecer objetivos correctos, S.M.A.R.T.


Plantearte objetivos es la primera de las acciones si deseas obtener resultados pero marcar estos objetivos sin unos principios no servirá de nada.

S.M.A.R.T es un acrónimo inglés y sirve para marcar principios que nos ayuden a clarificar y estipular adecuadamente nuestros objetivos.

¿Que es S.M.A.R.T ?

Son los principios por los que un objetivo se debe regir:

S – Específicos

M – Mensurables

A – Alcanzables

R – Realistas

T – Plazo ( en un tiempo determinado)

Concretos (Specific): Se ha de buscar la mayor concreción posible para que no haya luego problemas de interpretación y todo el mundo lo tenga claro. Nada de vaguedades.

Medible (Measurable): Lo que no se puede medir, simplemente no existe. Se ha de establecer siempre objetivos cuantitativos (que pueden reflejar cualidad). No es lo mismo tener como objetivo ofrecer una gran atención al cliente que reducir el número de quejas un 50%. En el segundo caso se podrá saber exactamente en que grado se ha cumplido el objetivo o no.

Alcanzable (Attainable): Los objetivos tienes que conseguir sacar lo mejor de nosotros o del equipo. Tiene que ser un reto. Pero si es demasiado ambicioso y queda fuera de lo posible, entrará en juego la desmotivación. Por ello el objetivo debe ser siempre ambicioso pero posible. Además, hay que prever la posibilidad de reajustar los objetivos si hay una causa de fuerza mayor, por ejemplo, un cambio inesperado en el entorno que no se podía prever en el DAFO.

Realista (realistic): No hay que despegar nunca los pies del suelo. Sin duda hay muchas cosas que se pueden hacer pero es más importante saber si se deben hacer. Hay que buscar siempre enmarcar los objetivos dentro de la ética, los valores de la compañía -o de uno mismo-, y el entorno. Así como analizar cómo pueden afectar a terceras partes.

Tiempo (timely): Hay que ser claros con la dimensión temporal de cada objetivo, así como elaborar una línea del tiempo donde vayan marcados las distintos subobjetivos o etapas para llegar al objetivo. Si te propones reducir las quejas de los clientes en un año al 50% deberías establecer una reducción progresiva para cada mes. Así puedes ir corrigiendo las cosas en lugar de tomar medidas drásticas a falta de tres meses de finalización del plazo.

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